深发展供应链金融：决策与竞争

　　邓中华 《管理学家》编辑

　　童罗兴 清华大学MBA学生

　　从1999年开始试点摸索至今，深圳发展银行（下文简称“深发展”）供应链金融业务发展已十余年。截至2010年6月30日，其授信余额增至1454亿元，不良率仅维持在0.35%，所涉足的行业已涵盖钢铁、汽车、油品、煤炭、有色、矿石、橡胶、塑料、工程机械、装备制造、化肥、纺织、水泥、纸品、电子、电器、电线电缆、通信/IT、食品、农副产品等十余个行业，已开发了覆盖供应链全程的融资产品。

　　深发展认为，供应链金融是指对供应链内部的交易结构进行分析的基础上，运用自偿性贸易融资的信贷模型，并引入核心企业、物流监管公司、资金流导引工具等的风险控制变量，对供应链的不同节点提供封闭的授信支持及其他结算、理财等综合金融服务。

　　供应链金融业务是一项与银行传统业务有较大差异的创新型业务，主要表现在三个方面：①对供应链成员的信贷准入评估不是孤立的，银行首先评估核心企业的财务实力、行业地位以及对整个供应链的管理效率；②对供应链成员的融资严格局限在其于核心企业的交易活动；③供应链金融还强调授信还款来源的自偿性，即引导销售收入直接用于偿还授信。

　　供应链金融中多种基础性产品的出现，远远早于供应链管理思想的萌芽。其中保理在几个世纪以前的西方国家就已经很常见。现代意义上的供应链金融概念，发端于20世纪80年代，深层次的原因在于跨国企业，特别是世界级企业巨头寻求成本最小化冲动下的全球性外采和业务外包。这之后，供应链管理一直集中于物流和信息流层面，直到20世纪末，离岸外包引致的供应链整体融资成本问题，以及部分节点资金流瓶颈带来的“短板效应”，抵消了生产的“成本洼地”配置带来的成本节约，由此，财务供应链管理的价值发现过程开始深化，供应链金融的概念浮出水面。

　　深圳发展银行简介

　　深圳发展银行股份有限公司（简称：深圳发展银行，股票简称：深发展A，股票代码：000001）是中国第一家面向社会公众公开发行股票并上市的商业银行。深发展于1987年5月首次公开发售人民币普通股，并于1987年12月22日正式成立，总部设在深圳，目前在北京、上海、广州、深圳、杭州、武汉等20个经济发达城市设立了300多家分支机构，在北京、香港设立代表处，并与境外众多国家和地区的600多家银行建立了代理行关系。截至2010年9月底，总资产达6751亿元。

　　2004年，深发展成功引进了国际战略投资者——美国新桥投资集团（Newbridge Asia AIV III,L.P.），成为国内首家外资作为第一大股东的中资股份制商业银行。秉承“专业、创新”的客户服务理念，深发展有效结合国际先进管理技术与本土经验，在经营理念、风险管理、财务管理、市场开拓等各个领域取得了长足进步。

　　2010年6月， 中国平安保险（集团）股份有限公司及其关联公司通过受让美国新桥投资集团持有的深发展股份完成过户和认购非公开发行股份成为深发展第一大股东，持股比例为29.99%。

　　截至2010年9月底，深发展总资产达6751亿元，总贷款3984亿元，总存款5367亿元，前三个季度实现净利润47.34亿元，年化平均净资产收益率达23%。资产质量保持在很好水平，2010年9月底，不良贷款率仅为0.57%，资本充足率和核心资本充足率分别为10.07%和7.00%。

　　在公司业务方面，深发展确立了“面向中小企业，面向贸易融资”的发展战略，在全国率先推出围绕核心企业、开发上下游企业的全方位授信模式——“供应链金融”，并保持在国内同业间的领先优势，品牌价值持续提升。同时，国际业务、离岸业务稳健发展，作为国内首家获得离岸网银业务资格的商业银行，深发展已为公司客户搭建起跨时空、全方位的银行服务体系。

　　自2005年将零售业务作为战略转型的方向以来，深发展坚持客户为中心、不断创新产品和服务，构建起了零售银行的产品和服务体系。针对中高端客户的专业理财品牌“天玑财富”不断提升产品和服务能力，获得更多客户认可。信用卡业务继续推行环保、时尚的核心价值定位；面对房地产调控政策密集出台，市场波动加大的局面，个贷业务继续调整结构，增加高收益业务的比重，积极拓展个人经营性贷款、汽车贷款和无抵押贷款等。

　　资金同业业务在多领域展开与中小金融机构合作，新获多项业务资格，金融产品链进一步延伸。同时把握国内市场阶段性盈利机会，取得快速发展，同业市场份额稳步提升。

　　深发展在国内率先建立了财会、信贷、稽核垂直管理体系，积极引进现代企业人力资源管理方法。在系列改革措施的推进下，深发展不断完善公司治理结构，提升科学决策能力，全面加强风险控制，资产质量明显提高，资本实力显著增强。

　　深发展通过业务和管理的发展不断提升企业品牌形象，并积极履行社会责任。多年来深发展积极履行和实践企业社会责任的价值标准和行为准则，坚持诚信合规经营，维护客户利益，为社会提供优质金融产品和服务，保障员工合法权益，注重环保、热衷公益、回馈社会。

　　2009年，深发展董事会荣获“最佳战略决策董事会”和“最佳社会责任董事会”；深发展荣获“中国最受尊敬银行”、“最佳企业社会责任奖”、“最佳社会责任企业”、“最具成长性银行”、“最佳供应链管理服务银行”、“最佳零售银行”、“最佳投资者关系”等殊荣。

　　“试验田”：广州、佛山分行

　　由于没有大股东、大集团的背景，作为中小型股份制银行的深发展很难拉到大型贷款项目，即使能拉到这样的项目，由于受到资本金的限制也很难提供项目所需当量的贷款。对此时的深发展来说，单个项目最大贷款额度只能在10亿元左右，因此优质大型贷款业务对深发展来说基本上是封闭的。可以说，深发展，不管网点，资本，还是人才队伍，跟工商银行、建设银行等大银行均不在一个等量级上。深发展面临如何找到适合自己发展的方向和道路的问题。

　　另一方面，“银行追着大企业跑，中小企业追着银行跑”，这是我国银行业的现状，也是众多中小企业发展过程中面临的难题。在我国，占企业总数99％的中小企业对我国GDP贡献超过了60％，税收超过了50％，提供了70％的进出口贸易和80％的城镇就业岗位。然而，融资问题却一直是制约我国中小企业发展的瓶颈。

　　在当时的市场条件下，中小企业融资渠道狭窄，其发展主要靠自身内部积累，即内源融资比重过高，而外源融资比重过低。此外，虽然这些中小企业拥有稳定的业务，但由于受到企业规模、信用、资产规模等条件的限制，很难长期获得持续的银行等金融机构的支持。这是因为：（1）中小企易受外部环境的影响，经营存在很多的不确定性；（2）中小企业实物资产少且流动性差，负债能力有限；（3）中小企业一次资金需求量少，但资金需求频繁，导致融资成本高；（4）中小企业信息透明度低，银行无法对企业信用状况做出客观的评估。

　　1990年代中期开始，为了缓解中小企业融资难的问题，我国政府采取了一系列旨在支持中小企融资的政策。如1998年6月中国人民银行发布了《加强对中小企业信贷服务的通知》，通知要求各商业银行成立中小企信贷部，并三次提高中小企业贷款利率。在此契机下，深发展开始尝试对中小企业进行研究。研究发现，大多数中小企业都与大型企业存在交易关系，伴随着大型企业的持续发展，这种交易关系是非常稳定的，并且是不可或缺的。但是由于在供应链中处于弱势地位，大型企业往往将资金、库存的压力转移给上下游中小企业，造成中小企业短期资金周转的困难。

　　既有威胁，又有机遇。深发展有探寻自己作为中小股份制银行合意定位的诉求，而中小企业又面临着大银行惜贷的现实。很大的市场，对深发展来说，既是诱惑，又是一次“摸着石头过河”的尝试。

　　1999年，胡跃飞调任深发展广州分行行长。其时的广州分行，客户经理也好，支行行长也好，分行部门负责人，都还是习惯于过去的那种传统业务，‘酒精含量很高，技术含量很低’。显而易见，这是一条与其自身资源条件不相匹配的路子。因为面对同质化的银行竞争，深发展没有优势。

　　“重视产品创新和贸易融资的根本原因在于，我们的发展还是相对困难的，比别的银行更困难，也可以说是被迫之举。”深发展贸易融资部副总经理邱巍回忆道。

　　深发展供应链金融首席风险评审官姚忠胜曾经在佛山分行工作，他的经验是，“当时我们做这个业务的环境，说实在的，也是被逼迫的。”当时的华南地区属于央行划分的“高增长，高风险”地区，民营企业、中小企业众多，深发展出于自身发展和竞争的压力希望为它们做融资但是找不到很好的担保方式。传统从企业主体、从财务、金融方面审核，一是信息不对称，二是比较难以获取这些信息，企业本身没有特别多核心竞争力，经营状况也不是很稳定。姚形象地形容自己当时“对着资产负债表在发呆”。

　　适逢1999年中国人民银行鼓励商业银行使用银行承兑汇票，承兑汇票由于能够在背书中清楚地注明交易对象，使得对资金的使用得到了保障。1999年，深发展广州和佛山分行开始试水票据贴现和货押。传统的票据贴现是作为贷款在银行操作的，而深发展广州分行率先把票据贴现买卖的操作模式进行运作，它以票据买卖的概念代替了传统贴现贷款。这虽然只是观念的改变，却大大简化了票据贴现的流程。

　　2001年，深发展广州分行推出动产及货权质押授信。与传统以不动产为抵押标的不同，深发展该项业务以存货类动产设定动态的抵/质押，在保持存货流动性前提下，允许企业随时赎取部分抵/质押物用于销售。在当时而言，不动产（如土地、房产等）几乎是实践中唯一被银行等信贷机构认可的抵押物，而中小企业恰恰由于企业规模、资产规模的限制无力提供必要的抵押品，导致中小企业无法获得银行的有效资金支持。在提出货权质押后，深发展广州分行首先在汽车行业进行了尝试，效果非常理想。邱巍作为广州分行货押中心的第一任主任，他说：“这个现在看来是很熟悉的业务，在当时看来是非常不可思议的一个业务，但是最终因为分行发展面临巨大的困难，领导就决定尝试一下，结果效果非常好，当年10月份定下来这个事儿，当年就做了十几、二十个亿，觉得非常出乎意料，我们领导就开始重视这个事情。”

　　针对票据贴现业务，深发展先后推出了大票开小票、小票开整票、背对背开票等一系列创新产品。2003年，深发展在总结票据贴现业务的基础上，推出“深发票据CPS”（以票据为载体的企业短期融资方案），并在行里进行了巡回演讲推介，虽然反响不大，但是总行对区域性分行的成功做法表示信心、推广的一个起点。随着票据贴现和货押业务越做越大，深发展适时提出了“自偿贸易融资”的概念，就是通过交易的回款来规范银行的贷款。2003年，后来被广泛宣传的“1+N”模式也被提炼出来。

　　要做第一个吃螃蟹的人，并不容易。先锋未成先进反成先烈的例子也不胜枚举。

　　银行业的产品创新活动与普通行业的产品创新活动大有不同。除了面临遭遇市场冷遇这样的风险，监管部门对它的关切更为敏感，因为银行的产品创新与经济大势如是管理，如次贷危机，若不是监管部门任其发展，未必有“金融海啸”的巨浪滔天。深发展广州分行的产品创新低调，“走得非常小心”，战战兢兢、如履薄冰，尽可能避免出案件和摔跟头。否则，这项创新性业务很可能就会夭折于襁褓之中。这种风险很可能也是其他同业一直观望的原因。实际上，广州分行内部对此也并不是一开始就一致同意。

　　“我们不敢直接对这种流动资产贷款，因为流动资产贷款后钱怎么用我们没办法监控，而且以前银行出现过贷款被挪用导致不良资产的问题，”胡跃飞说。在起始阶段，广州分行并未大张旗鼓推广其业务，只是在十几家支行中选择了一家支行来大力推广。一方面，未必所有支行都能及时认识到供应链金融业务的市场潜力，因此动力不足，即便是分行强力推行，也未必佳，必须要树立起一面旗帜，以发挥其示范效应；另一方面，出于安全的考虑，即便是失败，也是战役的失败，而不是战略的失败。

　　创新有风险，责任在领导。“当时领导这种的决策的勇气也是能走到今天这一步的关键。”邱巍认为。也是要尽可能地规避银行创新的风险，再加上是先行者，深发展在此项业务的风险管理是从严从紧。而且，这种传统一直延续下来。

　　产品创新的概念的源头来自客户，经由客户经理，到产品经理，再到管理层。深发展供应链金融的相关负责人都认为，在2005年之前，供应链金融的各项创新是自下而上的。

　　值得一提的是，据深发展公司产品管理部总经理金晓龙回忆，当时许多业务上的探索和尝试，按既有的风险评估体系，并不合意：“当时，总行对分行的管理并没有一刀切，分行有一定的自主权。因此，即使分行主体评级比较低，但是我们认为实际风险比较低，分行主管信贷的行长同意融资。尽管有人质疑这么低分还做，但是一年两年下来没有出现问题，这就让我们反思打分体系是有问题的，实际业务是没有问题的。”