分而治之：商业银行中小企业金融营销策略

来源：银通智略

多年来，大多数银行为服务中小企业（SME）可谓倾尽所能。但国家强劲的经济增长提振了需求，一段时期内掩盖了银行作出艰难选择的紧要性。金融危机重创了中小企业的盈利能力，引发巨额信贷损失，并促使监管机构发布了多项限制措施，这种状态对于银行而言代价高昂。

现在，多数银行对中小企业持矛盾态度。以部分美国大型银行为例，相比十年前，他们减少了小企业贷款，并迫使小企业选择价格更高的替代品。英国借贷市场在2009年至2013年期间以每年约5%的速度缩减，直至2014年才小幅提升2%。银行也一直在放缓对中小企业数字化平台的投资，转而专注于零售和工业企业。

在新兴的亚洲和拉美市场，银行面临着各类不同的挑战。因为中小企业业务仅在高利率和相对高费用的背景下方可获得可观的利润，在上述市场中，部分银行将错失进一步发展的良机，他们本可为小微企业提供更有效的业务模式，并为中型公司提供更为复杂的产品。

在许多国家，银行的紧缩策略为支付（如支付宝）、贸易融资（绿天）、传统信贷（OnDeck）甚至是更加小众细分市场的金融颠覆者们打开了大门。ApexPeak为一家总部设于新加坡的年轻公司，其采用了“发票贴现”的业务模式，即：小企业将其应收账款以80%左右的总价值售于ApexPeak，并每月支付最多3%的利息费用。ApexPeak表示可在七个工作日内完成交易，并声称自2012年以来，已在亚洲和非洲完成了7000宗交易。可见，这些金融技术公司的规模已迅速扩大。

私募基金、养老基金和保险公司也开始为中型企业提供贷款。部分主流公司以外的小微公司，如巴西的商户收单商Cielo就在积极地提供着基于应收账款的融资。目前为止，大多数此类替代性的贷款方正享有着银行法规之外的竞争优势。

除非银行积极捍卫并寻求业务发展机遇，否则他们将眼睁睁地失去这些至关重要的业务机会。在欧洲，即便对利润巨大的银行而言，中小企业业务的收入占比也会高达50%-60%。作为一个相对复杂并需要较强能力的业务，其相较于零售银行业务不太容易实现商品化，相比大型企业的信贷配套服务对价格又缺乏敏感性。中小企业的经济作用是巨大的。例如在欧洲，这一业务带来了三分之二的就业机会，占近年增加值总额的58%，而在美国，员工人数少于500人的企业几乎雇用了近一半的劳动力。

银行不应摒弃此类可让自身发挥关键作用同时拥有稳健回报的业务。股本回报率低并非一成不变，这主要是源自于高违约率和高服务成本。但是，如果银行可以转变运营方式并推动股本回报率超出最低回报率，情况将发生何种改变？试想这样一种模式，可通过模块化产品以及数字化流程大大降低小微企业服务成本；可为较大的中小企业提供定制化的、较为统一的配套服务；能够更好地利用数据分析来改善承保风险。从ROE来看，这种模式从股本回报率角度看起来极具可行性。

事实上，中小企业可以提供更具吸引力的回报，前提是银行更为精心地设计并为其量身定制产品。对于多数客户而言，通过单一固定产品，即：交易账户和贷款已很难满足资本成本并产生稳健的利润。银行需要设计可持续的信贷配套产品和服务，并对客户的需求进行深入地挖掘，以便与其建立可信的交叉销售。他们还需向企业主证明他们能够提供便捷、低成本的服务流程。

事实上，银行在这方面面临着一些挑战，如低利率环境、中速的经济增长、收紧的监管环境和不断上升的客户期望。小企业需要更为便捷、基于数字化的自助服务以及更好的用户体验。较大的中型企业则需要专业咨询服务和数字化解决方案，其中包括可与其会计和财务系统集成的银行系统。部分银行的中小型企业业务已略有所成，他们从众多选择中制定出完全差异化的战略，而非相同主题的简单变体，他们的战略决策主要围绕四个领域进行：明确服务于中小企业的目标；按细分模式、客户优先级和价值主张选择市场；针对各选定市场制定具体的致胜方法，而非在设计产品、解决方案、分销、端到端的流程中及信贷风险管理时采用一概而论的方法；动员组织支持变革。

制定企业愿景时，需要围绕两个维度做出一些基本的选择。维度一涉及到银行开展中小企业业务的程度。银行可从整体角度减少或扩大业务范畴，或基于目前的业务范围进行选择性投资，或者在极端情况下，完全退出某项业务；维度二则是对当前业务模式的颠覆程度。银行可对当前模式的部分元素进行适应或着手加以改进；或通过增加新的区域、建立重大的合作关系以重塑模式；或颠覆模式，如从分支网点向在线模式转型。

银行自然倾向于维持现状，仅对他们的中小企业业务模式进行逐步的调整和改变，并依靠削减成本以最终提高利润率。但按照过去十年甚至二十年的方式继续经营业务较难获得更好的成果。更为可能的是，建立一个可盈利、稳健、可持续的业务模式需要更为激进的举措。询问企业五年之后的期望发展状态并进行反向思考，这可能意味着需要作出与当前客群、产品和销售模式背道而驰的选择。

一家欧洲银行最近明确了重新发展中小企业业务的愿景。该行目标为全面、大幅发展中小企业业务，并成为医疗、专业服务等部分中小企业细分市场的领先者，并在这一过程中推动整体市场份额翻番。该计划的成功与否在很大程度上将依赖于针对目标客群需求定制的具有人情味的、基于分行的咨询服务的及时推出。

一旦银行明确了愿景，它便已做好充分准备，以针对客户、产品、销售和价值主张作出深思熟虑的选择。银行将需要重点解决下列问题：应如何对客户群进行细分，各个细分的优先级如何？银行应针对不同的细分提供怎样的价值主张？

一个覆盖多个细分并提供全面产品和服务的广泛的产品组合越来越容易受到那些积极抢占市场份额的数字化竞争对手的影响。拥有包罗万象产品的银行，其最终将面对高昂的服务成本，且只能借助信贷业务获取微薄的利润。

走出效用泥潭需从审慎、务实的客户细分开始。虽然目前很多银行在开展中小企业业务时，会按照规模或者行业标准采用细分模式，某些银行甚至会选择一些细分以形成投资组合业务的核心，只有最先进的银行始终遵循着客群细分和优先级设定的方式。

对于先进的细分划分而言，第一步是要决定是否应该针对所有的客户应用同一套产品，或者为部分细分或者所有细分定制战略和价值主张。主流模式有以下四类：

一种选择是针对所有细分制定多样化的产品套餐，其特点是标准定价和简单的分销模式。大多数倾向于满足基本核心需求的美国社区银行便使用着此类模式。

第二类银行将更加突出重点和精准产品，其特点是为特定细分量身定制产品并为其余大部分市场制定标准产品。荷兰一家跨国银行Rabobank利用自身具备的农业资源专业知识在美国农业市场中获得了领先地位，具体的服务包括抵押作物融资、牲畜资产信贷、设备租赁和其他产品。同样，美国银行则针对细分市场中的医生，提供新医生融资、设备融资以及医生出售/购买专业知识等服务。在另外一个细分市场中，新加坡一家领先银行为家族产业提供了一套特殊的产品和服务。

第三类银行对整个客户群进行进一步的细分，并为每个细分量身定制产品/服务。摩根大通即采取这种模式，专精于12个行业。

第四类银行则选择以产品为核心的模式，借助产品优势以实现差异化。例如渣打银行和汇丰银行选择仅为有国际贸易融资业务需求的中小型客户提供服务。

上述四类模式皆可实现利润。真正的危险在于未能坚持主要的方法，半途而废。在未适当确定组织和系统的规模前便试图为某些细分定制解决方案，或将给银行带来无法抵消的复杂性。另一方面，在未渗透入足够大的客户群的情况下，仅仅依靠标准产品也很难助推银行释放出最大的潜能。

如果银行选择追求某些细分目标，它需要了解这些客户的需求和行为，以及每个客户的潜在消费和增长引力点。赢得当地一家小规模的零售商需要一个明确的、容易理解的标准产品，需要涵盖基本的银行业务需求以及分布式现金处理。相反，对于较大规模的房地产开发商则需要能够提供综合融资和风险解决方案方面的专业建议，并具备诸如债券发售、衍生工具或资产管理方面的专业知识。对这些要素的全面了解，结合对银行赢得每个细分的能力的客观评价，将有助于银行确定具有说服力的、各个细分的优先级。

最终选出来的细分方案需要转化为价值主张，而价值主张则应该包括银行的具体业务目标、盈利目标以及各个细分的扩张和收缩目标。所需的决策将涵盖多个领域，包括将通过何种渠道销售哪些产品、每个群组需遵循怎样的信贷指引以及银行应该如何营销并获得客户。

有关塑造价值主张的每一个选择都会对整个组织产生影响，包括产品、分销方式、技能、资源和资本配置。识别银行现存的制约和差距至关重要，因为可通过一一击破这些不足之处进而实现投资回报。

明确银行的愿景及其在何种市场中竞争将对各细分致胜策略的选择产生一系列的影响，这需要明确评估现状、银行组织和能力的优劣势。如何制胜包括四方面内容 ：产品、分销（包括实体网点和数字化渠道的平衡）、端到端的流程及风险管理。

（一）产品

大多数大型银行苦恼于大量不必要的产品复杂性的存在。针对有类似需求和潜力的客户，银行可能会在不同的地区甚至同一地区的不同分行内提供截然不同的产品和建议。或者提供规格、价格和条款存在细微差异的特定产品。这种复杂性使得银行不可能始终如一地获得规模优势或加快后台流程的速度。

为了推动一线人员管理产品复杂性并支持交叉销售，一些领先的银行正在寻求为不同客户细分提供服务的不同方法。针对需求简单的小型企业，这些银行将标准产品打包成模块化、基本化的产品服务包。例如，为零售商提供的一个基本“交易和支付”服务包，通常包括一个账户、网络和移动接入、信用卡和商户服务。

更大、更复杂的中小企业则需要更先进的配套产品和咨询解决方案。这些解决方案对实现大客户的最大利润潜力可谓至关重要，但种类繁多的产品往往会令客户经理无暇顾及这一情况。因此，银行需要专注于确定整体的解决方案，并以易于客户经理理解的方式来加以呈现。例如，针对有需求的中小企业而制定的“现金管理优化”解决方案可能包括贷款和存款、电商业务解决方案以及贸易融资等标准产品，同时还包括有关营运资本优化和流动性管理等的咨询服务。为了推动一线人员管理产品复杂性并支持交叉销售，一些银行正在为不同的客户细分制定不同的方法。为优化产品，

银行需要作出下列选择：

应向哪些细分提供哪些核心产品及配套产品，以最大限度地渗透入市场，同时将复杂性降至最低？欧洲某家全能型银行通过调整各国家之间的产品一致性，大力删减产品，并明确界定客户经理应为哪些客户细分提供哪些产品和套餐，把中小企业产品系列的数量由200多个削减至20个明确定义的核心产品和五个基本产品套餐。如此一来，客户经理对每个产品都有了一个更好的把握，进而提高了交叉销售，也因此更为迅速地获取到了更多的新客户。

（二）分销模式

数字化技术正在改变着分销模式，一方面是因为客户已经开始期待更多的在线和移动接入，且金融价值链中已经出现了金融技术公司。银行必须决定如何在从知名度、信息和建议直至购买、服务和交流经验的各个客户接触点上求得数字化和实体间的平衡。

通过将交易（因此产生的银行费用）从传统的分支网点转移至高度可扩展的网络和移动平台，数字化可为小微企业大幅降低总服务成本。这一转变推动了标准产品和模块化产品套餐的迅速出现。对于中型和更为复杂的客户而言，通过在线聊天和视频通话，数字化拓展了其与专家和产品专员间沟通的途径，改变了现有的市场规则。

部分银行已作出相应的投资决策来支持其明确的战略选择。北欧一家银行最近决定专注服务于核心规模较大且较复杂的中小企业。银行首先投资建设集中式的、注重人情味的金融中心，并配备产品专员、高级客户经理和专属信贷队伍，随后将规模较小、有着简单业务需求的企业客户转移至可与现有客服中心基础设施相结合的、更具成本效益的直接渠道。为确定分销策略和适当的渠道结构，银行应专注于以下几方面的选择：1.数字化和实体渠道在各个细分中的角色——其中哪些互动应该采用数字化形式，哪些需要实体操作（例如，澳大利亚西太平洋银行投资建成了一个强大的在线自助服务网站，以及易于操作的视频会议，企业主可以与西太平洋银行专家实现远程沟通）；2.需要哪些渠道设置、能力和功效方可制胜？3.如何通过最有效的设置推动低优先级细分实现收益最大化；4.各种渠道形式的最低配置是多少？需要通过什么渠道来服务于哪些细分？

（三）端到端的流程

过于复杂的过程不仅会削弱银行的盈利能力，还有惹恼客户的风险。少数银行已对其端到端的流程进行了优化。相反，信贷决策、客户登记等关键阶段存在的信息延迟和缺乏为流程的顺畅运行带来了困扰。一线人员和支持性信贷、运营部门间的责任和决策权往往混乱不清。部分中小企业银行业务的关键流程，包括续约在内的信贷流程，仍旧采用着最为原始的人工处理方式，且流程分散，极易造成大量的误差、返工和效率低下。

为建立可满足中小企业客户的一体化流程，银行应该围绕客户优先级而非严格的优化内部操作进行设计。数字技术开始发挥作用，沿着接触点的顺序改善客户体验，并在所有流程中使用IT工具，确保一致、自动化地生成数据。目前已有几家金融科技公司开始借助于数字化信贷流程更快地制定决策，并以此提供更好的客户体验。例如，利用支付系统内商家的交易历史，贝宝开始启动中小企业贷款业务并提供营运资本解决方案，致力于将之打造成银行融资的替代方案之一。

部分银行已决定与金融科技公司展开合作。OnDeck可在几分钟内完成小企业申请评估并作出贷款决定，这一特质成功吸引了美国最大的银行摩根大通，通过与其成为合作伙伴，摩根大通大大加快了其为中小企业提供小额贷款的流程。Regions最近选择加盟网上贷款网站Foundation，为小企业提供贷款解决方案的协调与交付。两家公司认为，Region的品牌及零售专营权与Foundation精简的在线贷款申请流程和礼宾服务的结合将为两家公司带来双赢的结果。

（四）风险管理

信贷危机暴露了银行信贷文化的缺陷以及业务优先级与信贷战略之间的断裂。许多银行在设定其风险偏好和信贷策略时并不考虑主要细分客户的优先级。通常情况下，信贷机构和一线部门之间缺乏紧密合作，导致授信和续约过程与账户规划之间缺乏协调。

解决方案可根据以下准则对信贷和风险组织进行转型：建立与银行目标市场相一致的信贷政策；更为积极地管理信贷组合，优化资金效率并降低风险；推动一线人员不断提升信贷能力并重新引入信贷质量问责制；精简信贷政策和流程。这些准则将影响年度账户规划周期内的信贷规划，为高优先级细分内的客户建立快速通道决策流程，并建立专门的团队或能力中心。

UniCreditBankAG（HypoVereinsbank）总部设于德国，始终专注于以上几个方面，建立了有效的信贷风险管理体系。其交易准则包括设定最低资金使用效率以及判断交易是否符合银行的中小企业业务战略。采用客户/专家联合回答开放式问题的方式使承保流程变得更为高效。严格监控客户表现则为相关一线人员提供了快速的反馈机制。

注：本文摘自银通智略报告《小微金融创新实务》（2016年5月）