案例：正迈向国际化的中国企业都在用哪些战略？

最重要的是做好“两个沟通”：

一个沟通是和美国的主流社会、目标客户的，要以美国人听得懂的方式去沟通，这是非常重要的；

第二个沟通是公司内部的沟通，理解公司全球化的战略与要求，同时跟总部做好沟通，保证总部了解美国市场的进展与需求，从而保证资源投入与支持。

中兴也一直在告诉美国社会，中兴在全球的成功，也是大部分美国企业的成功。过去三年左右的时间里，中兴向美国公司支付了超过160亿美金的资金，这些资金用来购买技术许可、芯片，与美国很多高科技公司都进行了合作。中兴在美国的成绩来自中国的集成与制造、美国的元件供应，这是双赢的局面，这也是他相信中兴会在美国得到支持的一个重要原因。

首先，不选便宜的企业，必须选分支行业的龙头企业。

第二，要买那些有意愿进入中国的公司。

第三，要找到通过投资者的帮助、可以让它短期内在中国实现增长的企业。如果在全球第一大的市场寻求到高的增长，就可以替代它在欧美损失掉的。

对于这些项目的选择范围，复星有个看似简单的量化标准，即“人口比例论”：中国人口占世界人口的22%，那么某个行业或企业在中国的市场份额就应该占到22%，甚至会占到30%到40%，所有没达到这个比例的行业或企业都可进入筛选范围。以ST.JOHN公司为例，目前中国市场的销售份额只占全球的4%-5%，复星收购它的目的就是想让它的份额增长到22%。

为深入执行国际化战略，海尔在不少国家实行本土化战略。包括直接在海外建立生产基地、设计中心、贸易公司以及研发中心等。形成设计、生产、销售三位一体的经营组合，以便更好的了解市场并作出反应。洛杉机有"海尔设计中心"，纽约有"海尔美国贸易公司"，南卡罗莱纳州有"海尔生产中心"，海尔在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。

福耀接连挺进俄罗斯、美国，都有典型的路径特征——产业链配套。

“制造业企业‘走出去’，在一个陌生的市场环境中，缺少产业链上下游的支撑，从零做起，是非常艰难的。”曹德旺说。

“这是一个资源全球配置的时代。我们并购时看重的是对象的能力、人才，所以并购后不但不会简单地对并购业务的核心能力进行裁撤或搬家，反而会大大强化，充分利用。”杨元庆在中美企业家圆桌座谈上说。

“联想收购IBM个人电脑业务后的第一台PC就是IBM做的，使PC方面的知识产权实现了‘通吃’。收购摩托罗拉也是同样，我们拥有了手机的一些专利。”戴京彤说，很多行业的原始专利通过并购就可为我所用，这是非常重要的。“这也是中国企业国际化的必由之路。”

未来新希望海外发展战略是通过老区密集布点加新区拓展的方式扩大市场区域；通过产业链消化产能及捆绑方式促进销售，拓宽渠道、增加市场占有率。两条腿走路，新区变老区，再带动新区滚动向前发展。

在区域选择上是通过先迈步东南亚，再辐射全球实现国际化进程。主要依据是：东南亚国家毗邻中国，有区位优势；东南亚国家的生活习惯与中国比较相近；东南亚国家多数比中国的经济水平稍低，但在东南亚国家，尤其是越南、菲律宾等发展中国家的市场环境、经济基础和发展水平与我国有可比性，中国企业在当地发展具有比较优势；新希望在资金、技术、管理方面已经形成了相对优势。

马云：“阿里的国际化分了几步，首先立足中国，未来中国肯定成为全球最大的消费市场。把国外的货物带进中国，其实也是国际化的过程，让国际货物跟中国本地的消费者产生连接，跟本地的市场发生关系，就是国际化的一步。

另外，中国有大量的生产企业，他们生产很多产品，这些产品需要卖到海外去，最早的时候外贸是B2B模式的出口，未来可能是B2C和C2C出口。现在阿里做的事情可以看得到这个增长已经非常大，今天B2C和C2C大量需求来源于发展中国家和不发达地区。”

向文波：我们不但要会战斗，并且更重要的事情，还要有战略。什么时候该打，什么时候该收手，这个很重要。

对于中国企业来说，要在全球范围内，建立一整套一致性的全球运营管理体系，委实不易。但其中的挑战，不是全球化运营的复杂性带来的，恰恰相反，在一个区域发展极度不均衡的中国市场成长起来，正好赋予了中国企业驾驭多层次复杂市场的能力。中国企业在全球化中面对的挑战是企业发展太快，还未有足够时间建立起标准化的管理体系，就已然需要根据地区和国别市场去实现差异化运营的局面。也许，“中国企业国际化应该用国际化的思维和国际化的方法，来处理在国际化过程中间所面临的各种问题，尤其在美国，中国企业应该大胆拿起法律的武器，维护自身的权益。”

来源：今日头条，本文摘自3月10日21:50的《对话》。