嘉能可内部资料：全球大宗贸易寡头的风险控制术

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全球性多元化自然资源公司

嘉能可，是全球排名领先的跨国综合商品生产商及营销商，在2015年世界财富五百强中排名第十，是当之无愧的大宗商品贸易巨头。在大宗商品的实货交易世界里,嘉能可无所不在,也备受争议,就像高盛在金融界一样.以营收而言,嘉能可规模大过雀巢、诺华制药和瑞银,嘉能可旗下拥有2,000名交易员、律师、会计师等人员,分布在全球40个国家,向其提供各种市场及政治方面的即时性情报,从中亚油市到东南亚糖市,无所不包.这些年轻气盛又才华横溢的人才,在各自负责的市场呼风唤雨.嘉能可的高层则是和俄罗斯产业巨头及非洲矿业巨擘建立结盟关系.就像高盛一样,嘉能可运用它巨大势力,在每笔交易中取得最有利的条件。

商品及活动多元化：嘉能可于约150个采矿及冶金场所、石油生产资产及农产品设施生产及营销90多种商品。也向商品生产者及消费者提供融资、物流、储运、保险及其他服务。

服务对象多元化：嘉能可公司服务的的客户群广泛且多元，包括汽车业、钢铁业、 发电业、石油及食品加工业的原材料客户。并包括大部分长期商业关系。

地域多元化：嘉能可于全球遍布50多个国家、具有逾90个办事处的环球网络经营业务，雇用约181,000名雇员，包括承包商。

业务模式

嘉能可划分为3个截然不同的业务分部，以配合管理层的监控及问责性，确保在业务链的每个阶段获取价值。

嘉能可专注于提高整个营销流程的利润与费用类回报，这些回报的产生离不开这家集团在全球广泛的第三方供应基础、 嘉能可的物流、风险管理及营运资本融资能力、丰富的市场洞察力、业务选择、庞大的客源、强劲的市况以及大多数商品的渗透性及规模经济。

嘉能可经营的多种商品实物市场均分散且不时出现波动，因此，不同地域或时段买卖的商品价格之间经常出现价格差异。其他因素包括运费及产品质量。这种价格差异可为嘉能可带来商机，有助嘉能可通过采购、 运输、混合、储存或以其他加工有关商品的方式获利。尽管用于赚取这些差额的策略按不同商品而定，主要盈利模式可大致概述如下：

• 地域套利：嘉能可利用嘉能可的关系及生产、 加工及物流能力，以在一个地方采购实物商品并转运至另一地方，而这些商品可收取较高价格（扣除运输或其他交易成本） ；

• 产品套利：为供应可吸引价格高于其基本组成部分的订做产品，可以混合营销的特定商品，例如不同的原油产品、煤炭或精矿，利用现行或预期价格差异;

• 时间相关套利：将于未来日期交付的商品价格与即时交付的商品价格之间一般存有差异，而现有可用储存、融资及其他有关成本乃低于未来定价差异。

有关供应商及客户的信贷（包括履行）风险已通过有系统地应用信贷保险、信用函、抵押安排或银行及公司担保等措施而得以减少。嘉能可亦会利用嘉能可的全球办事处网络，而这些网络可直接联络嘉能可的客户及供应商并与其保持密切关系。

企业管制结构

风险与挑战

2014年对包括嘉能可在内的大宗商品巨头来说都是充满挑战及机会的一年。全球经济在走出金融危机阴影后继续逐步正常化，但速度远逊于预期。事实上，部分危机中最为重要的烂摊子仍持续，包括与欧洲相关的烂摊子。而从地缘政治角度看， 中东紧张局势加剧及乌克兰再起冲突。更严重的是，2014年部分商品（特别是铜、煤、石油、稀有金属及铁矿石）价格下跌，重挫了嘉能可在2014年的资本回报率。这些问题都给这家自然资源领域的巨头带来了严峻的挑战。

1.以对冲策略应对价格波动

嘉能可拥有在各经济周期创造价值的往绩。与大部分其他天然资源公司不同， 嘉能可大部分盈利与商品价格变动的相关度较少。因此，谨慎采用对冲策略使嘉能可免于价格风险，确保营销利润主要取决于供应量、相关增值供应链利润及其他市况而非绝对价格。盈利与商品价格的关系较小应使嘉能可的整体盈利在商品价格下跌时较同样从事主要营销及物流业务的金属、矿产及能源产品生产商的盈利有较大保障。

在此背景下，嘉能可于2014年完成与Xstrata的整合，并达致目标的除税前利润率及成本协同效益24亿美元。由于余下的扩充资本计划得以实现，预期将于未来两年进一步改善现金流。在营销上，整合了Xstrata的煤炭、铜及锌生产，加上Viterra的基建，有助录得经调整EBIT 28亿美元，较2013年上升18%。尽管嘉能可众多主要商品价格疲弱，惟此项表现令人欣喜， 这再次显示嘉能可业务模式的弹性。嘉能可的行业活动表现无可避免反映价格环境疲弱，特别是能源产品价格下跌幅度为最大。行业经调整EBITDA下跌7%至98 亿美元。然而，尽管市场环境疲弱，整体集团经调整EBITDA仅温和下跌2%至128亿美元，嘉能可仍继续有选择地促使资金回流。

嘉能可集团与斯特拉塔集团合并，将极有可能在国际动力煤市场产生的行业垄断。他的垄断形式并不像必和必拓、力拓两大矿业巨头形成的“产业联盟”形式的行业垄断，而是自上而下，“产业链”形式的行业垄断。在大宗商品行业中，销售渠道的建立比一般行业都稀缺且重要，“产业链”形式的行业垄断将可能更加“致命”，生产到销售整条产业链“一家独大”势必将对国际动力煤价格产生重要影响。

除了Xstrata之外,嘉能可或有更远大的志向.作为一家实力雄厚的公司,嘉能可将有能力与必和必拓和力拓争夺一些大规模的交易案.

值得注意的交易包括以65亿美元（扣除税项）出售位于秘鲁的Las Bambas铜项目及整合乍得的Caracal石油资产。尽管商品价格整体疲弱，惟嘉能可欣然宣布2014年的末期现金分派为每股12美刀。嘉能可或许于2014年增加集团的基础现金分派。此外，嘉能可亦于最近宣布实物分派集团Lonmin的非核心股权，且现时已完成回购嘉能可的10亿美元股权，录得每股盈利增长约1.2%。 Glencore自2011年首次公开发售起将已向其股东退回近93亿美元（包括购回可换股债券的639百万美元）。

2. 以多地营运与期权对冲应对汇率波动

近年来，货币汇率出现明显波动，美元兑一种或多种货币的贬值导致嘉能可产生较高成本（倘若不进行对冲），以美元计值的这些经营成本将会增加，且可能对嘉能可的财务业绩造成不利影响。

嘉能可主要通过在多个不同地域营运及对冲指定未来非美元计值商品买卖承诺来管理汇率波动风险。

但是，因为对冲策略未必一定有效，所以嘉能可没有对冲全部风险，而是采取保留基准风险的方式来制定对冲策略。从实际操作的表现来看，为缓解与其营销活动有关商品价格波动及潜在亏损的风险，嘉能可的政策是于任何时间对冲其绝大部分营销存货及未按预定价格以期货及掉期商品衍生合约方式于商品交易所或场外交易订约。倘于若干商品并无买卖或双边衍生工具市场的情况下，嘉能可对冲其商品风险的能力，仅限于使用实物交付商品或期货的远期合约或不同（但似乎相关）商品的掉期合约。

嘉能可被称为“商品市场的高盛”，掌握着大量的现货资源，又热衷于在大宗商品期货市场上出没，但其行事风格极为隐秘，其作为又饱受争议。因而有不少市场人士担心，未来嘉能可对市场的操纵能力更胜以往。

3.以监控网络应对地缘政治风险

嘉能可于多个地区及国家经营及拥有资产，而当中部分地区及国家被分类为发展中、复杂及政治或社会环境不稳，因此，其面临各种政治、经济、 监管及税务环境风险。

这些环境的各类变更或会对嘉能可造成重大不利影响，包括规管行业生产、境外投资、 价格控制、进出口控制、关税、津贴、收入及其他税收形式（包括税务上事先裁定相关的政策）、物业国有化或被征用、收入汇回、版税、环境及健康与安全的政府政策及法规的变更。

在嘉能可公司公开股东汇报中，嘉能可集团所提出的策略是通过商品和营运的地域多元化及其地方办事处网络进行持续监控，并与地方办事处交流意见，以及主动与雇员及其营运所在社区积极联系，以维持及改善经营所需的社会认可，管理地缘政治风险。

4.以风险日记应对开发风险

嘉能可的行业面临多种与开发及经营自然资源项目相关的经营风险及危险，且大部份是嘉能可无法控制的。

这些经营风险及危险包括品位的不可预料变化及其他地质问题、地震活动、气候条件（如洪水或干旱）、冶金及其他加工问题、技术故障、材料及设备不足、供电中断、行业诉讼或纠纷、行业事故、劳工纠纷、不可预料物流及交通限制、种族活动或政治威胁、不可抗力因素、环境危机、火灾、爆炸、破坏行为及犯罪。

一个经典的案例是在赞比亚，嘉能可的莫帕尼铜矿造成了酸雨，为生活在当地的500万人带来了健康问题。赞比亚环境署说，他们接到了来自莫帕尼矿区的“大量投诉”，但尚未对嘉能可的错误行为做出惩罚。在哥伦比亚，嘉能可的矿区因违反环保规定，在2009年被罚款70万美元。在厄瓜多尔，当地政府认为嘉能可公司管理不透明，已对该公司的业务加以干涉。 嘉能可也被认为是“行事诡秘，早就成为臭名昭著的事实。他们格外喜欢与管理不善、腐败和违规环节打交道。”

在嘉能可集团的公开年报中，集团向股东披露将通过年度风险检讨程序借着持续评估、报告及交流影响其业务的风险及在风险纪录册记录最新情况，从而管理经营风险及危险。此外，风险亦通过在地域及多种项目方面进行多元化而舒缓。