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回顾2006年,此年虽然在外界看来默默无闻,但是在银行业却是 “一声惊雷”。深发展银行在此年提出了供应链金融概念模式,而也在同一年民生银行提出了“事业部”制度的改革。打破了原来的“总-分-支”行的旧有模式建立事业部。虽然多年过去了,多个商业银行业喊着改革的旗号,打着创新的旗帜去经营业务,但是由于时机还没成熟,所以供应链金融一直没有发展起来。2007 年,上海浦东银行提出“供应链融资”整体服务解决方案,兴业银行提出“金芝麻”供应链金融服务,民生银行推出“特色贸易服务”,深发展银行更是身先士卒, 提出了“事业部”改革。但是几年过去了,因为受益于中间业务的蓬勃发展,例如手续费、信用卡、代销基金等,银行业暂时满足当前的业务,供应链金融也只是纸上谈兵,没有实际行动。深发展银行虽为改革先驱,但是也小心翼翼,第一他们没有彻底地从管理框架上改革。第二供应链金融只占当时业务的 30%,并且此业务有着相对的独立性,即使是全盘皆输也只是剥离小量不良资产业务。第三是行业高度集中,业务只覆盖到船舶、基建、钢铁等几种上中下游链条比较明显的业务中去。
但民生银行却不同,2007年,民生银行开始了分行的集中改革,民生银行的营销平台从全国200 多家支行上收到分行,并在分行成立煤炭、焦炭、冶金、电力、化工、交通、机械等金融部,事分行成为公司业务的基本单元。民生的八大事业部实施了公司化运作,专业化销售、专业化管理。
此报告从供应链金融角度直接分析民生银行的事业部核心业务,首先是民生银行的改革进程,事业部的设置原因,最后是每个事业部的供应链金融具体分析。
民生银行改革路:
民生银行在2006年的年报上提出了“事业部”改革议程,当初改革分为三个阶段。
第一阶段:
2007年7月,分行成为公司业务的基本单元,支行此后不再经营批发业务,专注于零售业务。
2007年9月,组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部,贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部,以及直属于总行的中小企业客户的工商企业事业部。
2007年11月,民生银行对广州、深圳安排改革试点,塑造改革样本。
第二阶段:2007-2010
2007年-2010年,提升业务条线的管理能力,完善利润中心的业务运作机制,中后台管理流程化,分支行重新定位和职能。
2007年,推出商贷通产品,属于个人贷款业务,专门为个体户、小企业主提供贷款。2009年到2010年,商贷通业务增长为225%。
第三阶段:2010-2013
2010年-2013年,成立金融批发银行事业部总部,将公司业务全面集中到总行。
2012年,建立茶叶事业部,隶属农业现代金融事业部。同年建立石材事业部,与福建泉州支行并列。
2013年,与上市公司“鹏博士”开发全国数据中心,在信息管理系统上加强营运。
2013年,坚持“特色化、批量化、专业化”战略。