联邦快递成功的11个原则

　　(中国电子商务研究中心讯)每月两次，总有许多世界各地商业人士愿付250美元、花几个小时去参观联邦快递公司的营业中心。目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始，发展为拥有100亿美元、占据大量市场份额的行业领袖。

　　以下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的11项管理原则：

　　倾心尽力为员工

　　公司创始人、主席兼行政总监FredSmith(弗雷德)创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。

　　与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的GuaranteedFairTreatmentProcedure(编者译：保证公平待遇程序)，以处理跟经理有不能解决的争执。

　　公司还耗资数百万美元建立了一个FXTV(编者译：联邦快递电视网络)，使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。

　　倾情投入

　　20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁JoeMcCarty(麦卡提)在苏比克湾(Subic)找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。

　　在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问KenMasterson(马斯特逊)和政府事务副总裁DoyleCloud(多约尔)联手，获得政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。

　　奖励至关重要

　　联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：

　　BravoZulu(编者译：祖鲁奖)：奖励超出标准的卓越表现。

　　Finder’sKeepers(编者译：开拓奖)：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。

　　BestPracticePays(编者译：最佳业绩奖)：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。

　　GoldenFalconAwards(编者译：金鹰奖)：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。

　　TheStar/Superstarawards(编者译：明星／超级明星奖)：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2-3%的支票。

　　融合多元文化

　　联邦快递有自己的大文化，同时也有各种局域文化。

　　在超级中心站，它的文化在于其时间观念；而在软件开发实验室和后勤服务部门，他们的文化则在于创新和创意；在一线现场，它强调的是顾客满意的企业文化。

　　负责美国和加拿大业务的高级副总裁MaryAliceTaylor(马丽)指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质服务顾客。”