供应链成品牌转型之痛

　　文/茵曼女装创始人兼CEO 方建华

　　中国的供应链或者电商已经发展到今天的节骨眼，技术层面的大家都会，供应链这套班子，圈点的面太广，太深，目前没有任何人可以说自己已经摸索出了一套成熟的系统，包括磨拳擦掌上网的传统品牌。

　　我有一个观点，可能听起来耸人听闻一点，拿出来和大家探讨：供应链管理不好，将是中国品牌和世界品牌的下一个灾难。连苹果这种牛气哄哄的品牌也不能例外。现在的电商已经不是原来在淘宝上大学生开一个店就可以发展得很好了。从最近的两年来看，能够成长好的电商品牌，是拥有一个强大的团队，特别是供应链。

　　2010年，电子商务只占到我们公司20%的销售份额，2012年我们企业的营业收入已经完全来自线上，今年第一季度的销售同比增长6.6倍，销售额超过一个亿。这组数据外人看来是茵曼的荣耀，可对我们团队而言，却是一次又一次的严峻考验。

　　外行人看热闹，内行人看门道。众所周知，在互联网、在电子商务行业做品牌，尤其是服装品牌，是何等的苦逼。

　　网络零售品牌供应链现状

　　2011年，我们30%的款式都是快速供应链出来的，这直接采购导致部分款式面料的体验不尽人意。2012年，我给团队下死命令，必须升级加工厂资质，将品质提升到国家一等品标准(定制面料和生产)。

　　供应链对中国品牌留下了太多的创伤，很多人都因为供应链管理失控、现金流出现断节，死在库存上。他们前期疯狂扩充品类、大量盲目的生产和出期货，很大原因是没有柔性化供应链造成的恶果。比如：

　　2011年，设计开发的面料的品种繁多，集中度不够高；对面料的快速供应链要求更高；但我们不得不面对这种残酷现实，快速供应和品质天生是一对冤家。

　　没有合理控制出货时间：没有制定分批、按销售季节、按销售数量出货计划。大批出货导致货期加长，仓储周转减慢。往往旺季的时候，大批量的到货会导致尾部品检压力山大，仓库放不下。从老板到运营层，天天跟在商品生产的屁股后面团团转，乱成一团麻；销售端和商品生产吵得乌烟瘴气。

　　无计划的加单，加单的数量和生产的产能和配备的人员不相匹配，供应商资源跟不上。运营的不懂生产，生产不懂营运；老板也一样，有人的懂运营的不懂生产，懂生产的不懂运营，常常会出现运营和生产的人都跑到老板办公室评理。

　　出货不及时，出货周期管控没有形成规范体系，甚至承诺给顾客的预售款不能按合同货期准时出货，不能准时发货给顾客。

　　很多老板认为，加工厂价格越便宜越好，加工费约低越好，让生产人员满大街比价，那个人就给那个人做，这是农民都会干的事情，不叫体系，谁都会做。却导致不堪设想的后果。

　　服装品牌，库存是致命伤！