马蔚华：招行转型推手

　　但在形势并不被看好的2012年，也许会出现那么一缕光——早自2008年，招商银行获得中国银监会批准，在苏州建立了小企业专营机构，这个专营机构获得了招行总行的特殊“优待”：没有拉存款的任务，而是摸索怎么给小企业贷款才能既减少风险，又降低成本。“3年下来探索出一条道路，今年我们准备把它复制到全国。”招商银行行长马蔚华对《中外管理》说。

　　实际上，从2011年下半年开始，这个被誉为最具开放精神和国际思维的中国银行家就常常把一句话挂在嘴边：“如果能找到一把钥匙，它能解决贫困、解决就业，能走出危机，这把钥匙就是中小企业的成功。”

　　不要以为这仅仅是对政府号召的响应或者故作高姿态，要知道，在外部环境、市场监管以及社会需求骤变的当下，银行和其它企业一样，都被推入转型的关口。转型求发展，现实而紧迫。如果说有什么不同，也许在于，马蔚华所引领下的招行转型，一如既往地“早一点，快一点，好一点”。而小企业对公业务，正是此次招行转型的重点所在。

　　“中国的转型，很多人叶公好龙。”马蔚华的观点简明直白。在他看来，转型必然要放弃高速增长。也因此，招行今年的目标，不是比规模，而在于比服务和效益。“这样才能真正转型。”他说。

　　一直以来，在中国金融业里，招行以创新而闻名，早些年推出的“一卡通”被业界称为中国零售银行发展的一块里程碑。随后于1999年最早推出“一网通”。而在微博火爆的今天，招行总行率先开博，如今官方微博粉丝已达64万之多，在金融企业中独占鳌头。那句著名的“因您而变”，堪称始终不变，深入人心。

　　但是，熟悉招行的人也知道，2004年招行就曾高调转型，此次二度转型所为哪般？而以一个企业的视角看招行，一时创新尽管炫目但并非最难，可要做到持续创新，马蔚华的功力究竟展现在哪里？25年前，招行从1亿元资本金、1个营业网点和36名员工起步，如今已成为资本净额超过1400亿元、资产总额突破2.6万亿元、机构网点超过800家、员工近5万人的全国性股份制商业银行，并跻身全球前100家大银行之列。

　　那么今天，马蔚华又要将它带向何处？

　　“惟有走在变化之前”

　　“如果说招行的第一次转型是结构的调整，那么第二次转型就是管理的提升。”马蔚华清晰地概括两次转型的着力点。

　　还要从第一次转型说起。

　　招行的第一次转型始自2004年。当时在我国的银行业还沿袭着传统形态，普遍的倾向是做批发业务，做大客户，利差收入占比高达90%以上。但那时我国已经加入WTO，无论出自主动还是被动，融入国际化市场成为现实。马蔚华开始研究西方发达银行的“玩法”。他发现，在国外，银行并不依赖利差收入，它们的零售业务往往很发达，对小企业也很重视。尽管中西方诸多制度大相径庭，但马蔚华确信，二者在经济发展的路径趋势上不乏相似之处，我们未来的路很可能就蕴藏在它们的足迹之下。

　　零售业务由此成为招行的聚焦点。与此同时加快发展中小企业业务和中间业务，力图将业务结构、客户结构与收入结构扭转过来。

　　并不是一呼百应。这一转型方向在最开始招致招行内部许多人的不解，毕竟一直以来，与国内国有大银行相比，网点少是招行显而易见的短板，而那时的零售业务除了储蓄也没有其它品种，按揭贷款才刚刚开始。看上去实在无法入手。

　　但马蔚华认定了这一定是非常大的市场空间。不知未来者无以评判当下，不知世界者无以理解中国，不知宏观者无以处理微观。这三个“不”一向是他坚信不疑的法则，而业务结构和客户结构的调整正与这一法则相吻合。

　　五年之后，成效斐然。效果甚至比预想还要更好些。借力互联网和资本市场，招行一举确立了零售银行领跑者地位。到2009年，招行的零售贷款占自营贷款的比重已经达到35%，中小企业贷款占对公贷款的比重达50%，非利息收入占营业净收入21%。虽然还不能和西方银行媲美，但在中国境内股份制银行中，绝对位居前列。而在这五年里，招行的税后净利润始终保持高速增长，不良率也降低到1%左右。

　　可是，就在此期间，环境的变化速度之快和程度之剧烈，也超于以往。

　　2008年金融危机的惨痛教训之下，防止悲剧再现成为全球金融业的首要诉求。两年后的2010年，银行监管的国际标准制定者巴塞尔委员会推出《巴塞尔协议III》，一个最为鲜明的指向就是，资本的约束将越来越严苛。与此同时，银行从市场上补充资本变得越来越困难，所谓银行融资猛于虎，不少银行陷入融资、扩张、再融资、再扩张的怪圈，大而不强，银行融资引发资本市场一片惊惧。而此时，马蔚华也发现，尽管招行的贷款不良率在下降，但平均利率仍然低，还是“绑大户”。

　　“那两年我到各地的分行支行去，分支机构的行长们有干劲有激情，动不动就宣称要明年翻番。”马蔚华回忆说。问他们：谁给你资本金啊？得到的回答是：那是总行的事，我们就管翻番。“他们对资本没概念。”马蔚华叹息。

　　资本越来越宝贵，可大家仍然沉浸在消耗资本做大企业的传统作战方式中，而大企业的风险低，相应地，银行对它的定价能力也低，利率下浮，收益越来越少。马蔚华明白，表面看，贷款的不良率下降值得高兴，但实际上，往内里挖，这也同时意味着，招行的风险定价本事还不够强。

　　这当然不是长久之计。

　　招行的二次转型，由此开始进入酝酿期。2009年，马蔚华组织大家在内蒙古开会，提出转型。这一次，资本的概念被明确提了出来，意在降低资本消耗，提高风险定价能力，同时降低成本，提升管理水平。“如果说转型是发展的方向，创新是发展的武器，那么管理则决定了发展的半径。”时至今日，这已经成为马蔚华语录之一。

　　二次转型，“控制风险”到“管理风险”之变

　　毫不意外地，这一次，转型在内部再度遭遇阻力，尤其是对于培养风险容忍度，许多人觉得接受不了。可是马蔚华依旧坚定。

　　“‘风险控制’这个词就是错的，银行本身就是高风险的机构，一味地控制风险并不是一个好的商业办法，因为风险控制住了，也没收益了，一个好的银行一定要在风险和收益之间取得一个最佳的平衡，就是在一定的风险容忍度下，达到收益的最大化。”他说，“所以我们现在叫‘管理风险’，最高境界则是经营风险。”

　　这当然是一种艺术，但更取决于银行的风险管理水平。

　　极其巧合的是，就在2009年年底，马蔚华出差福建，途中偶然看到一幅对联：“鸟在笼中，关羽不能张飞；人处世上，八戒还须悟空。”在他看来，这简直是管理风险的绝佳形容。你不给客户经理权力，把自己关在笼子里是不行的。而制度（八戒）要执行但同时也要培养一种文化（悟空），一个银行的成功是制度和文化的统一。

　　马蔚华将这幅对联推荐给全行员工。同时开始推动思想转型，“将我自己的意识变成大家的意识”。

　　具体办法就是培训，从高管开始。请来众多专家学者，讲课、讨论，“我们办了多少班啊！”回忆启动期的日子，马蔚华感慨。而他自己，更是责无旁贷的“首席讲师”，大会小会必讲三点：分析当前经济增长方式的变化以及金融脱媒、利率市场化；讲解来自国际规则、银监会以及股东约束条件的严格性；讨论市场需求方面的变化。诸如小企业的需求增多，财务管理以及养老金融的蓬勃，还有移动通信带来的移动支付的兴起，等等。

　　“必须不断地讲，让大家都能意识到”，马蔚华说，“但有的时候认识没有解决也得干，在干中解决。”