家乐福中国区财务战略得失

　　“即使是我们认为最好的结果，从不同角度看待时也可能不完全令人满意。”8月25日，家乐福中国区CEO罗国伟在接受《中国经营报》记者采访时以这句话回顾了他在中国区的6年执政生涯。

　　一切源自一纸调令。8月23日，家乐福集团董事长兼首席执行官Lars OLOFSSON（罗盛中）宣布：从2012年4月起，Thierry GARNIER将接替罗国伟（Eric LEGROS），担任家乐福大中华区总裁，负责中国大陆和台湾市场。罗国伟将担任家乐福集团执行董事，全球商品部总裁，负责食品和非食品产品业务。这意味着，罗国伟还有将近半年时间为其中国区CEO的岗位画上句号。

　　咨询顾问当老总

　　“罗国伟在中国任职6年，此次晋职总部将会更好地发挥他在零售业的领导力，尤其是对商品业务的丰富经验，必将有利于进一步推动家乐福全球业务的发展。Thierry GARNIER现任家乐福国际发展市场执行董事，熟悉新兴市场的发展业务，将会继续推进家乐福在中国大陆及台湾市场良好的发展态势。”针对此次人事变动，家乐福中国表示。

　　家乐福相关工作人员再三强调，此次调任是“promotion”（晋级）而并非外界猜测的因业绩不佳而被家乐福集团打入冷宫。在此之前，罗国伟名片上的头衔是集团副总裁、集团管理委员会成员。

　　进入家乐福之前，罗国伟曾经在CEGOS企业管理顾问公司担任顾问。多位家乐福内部人士对记者表示，顾问的从业经历使得罗国伟在家乐福中国区执政期间，体现出一位战略咨询人士特有的思维模式。

　　“顾问的职业生涯使得罗国伟管理思维偏向财务化。罗国伟上台期间推出了一系列计划，比如费用缩减、成立CCU以及新的商品概念都是以财务为导向的。具体表现为，当销售额提升时，相关费用就多给一些，销售下滑时，费用就会相应减少。不过对于零售业来说，一些费用是没有办法减少的，一味缩减开支将影响到企业长久的竞争力。”商泰网董事总经理冯骏告诉本报记者。冯骏为家乐福效力12年之久，曾经担任家乐福城市采购中心（CCU）采购总监。

　　“家乐福高管上任，一般分为三个阶段。首先是观察期，其次制定计划，最后是实施计划。2006年罗国伟上任时，刚开始的半年时间基本上没有动作，这是他的观察期。2006年后半年到2007年初，家乐福开始动作频频”，冯骏对记者表示，其中最主要的就是削减开费用划和成立CCU。

　　减少门店人员数量和节省能耗成为削减费用计划的主要内容。据悉，家乐福内部有300多页的文件来详细阐述了节省费用计划。“2007年-2009年，家乐福门店平均员工数量由原来的350人-400人缩减到220人-250人，以收银线旁的保安为例，以前的话是三个保安，现在有可能只有一个”。冯骏告诉记者。

　　诚然，从财务角度，节省费用计划达到了目的。冯骏表示，通过费用节省，罗国伟使得家乐福中国提升了两个点的净利润。对于利润微薄的零售业来讲，这是一个很可观的数字。

　　在冯俊看来，罗国伟的“顾问思维”还体现在，他密切关注能够产生直接收益的部门或者项目，对辅助性的东西关注较少。“以巡店为例，罗国伟每次巡店重点看的是卖场和仓库，而对于机房、停车场等很少去看”。