解析:中国汽车经销商发展模式

时间: 2016-10-17 16:53:09 来源:   网友评论 0
  • 事实上,每个汽车经销商都在这三个发展维度上有所作为,只是每个经销商的侧重点不同罢了。原则上,不同的发展时期,不同的市场环境,应该在发展方向上有不同的侧重程度才是正确的发展之道。

来源:亿欧网


导读

事实上,每个汽车经销商都在这三个发展维度上有所作为,只是每个经销商的侧重点不同罢了。原则上,不同的发展时期,不同的市场环境,应该在发展方向上有不同的侧重程度才是正确的发展之道。


发展模式需要清晰的方向和固化的套路,但在当下这个混乱且不稳定的中国汽车市场环境下,好像任何成型的模式都没有人敢保证就一定是正确的。

中国汽车经销商发展三大方向

目前来看,中国汽车经销商的发展方向应该是在以下三个维度上进行:

1、规模扩张

也就是前面说的集团化运作,通过开店或者并购,迅速增加店面数量,扩张经营规模,一方面在主机厂那里有更多的话语权,二来在区域形成集群化运作,第三就是管理人员的内部提拨和调配,第四就是管理模式的快速复制和运用。我的理解就是先做大再做强,或者说因大而强!

2、质量提升

在太多不确定因素的影响下,步步为营,稳扎稳打。在现有店面的管理提升上做文章,包括精细化管理、品牌组合的优化、服务差异化的打造等等。以不断提升内部的管理水平为基调,在各个业务层面做到运营质量的稳步提升。高筑墙、广积粮、缓称王。我的理解就是先做强再做大,或者叫因强而大。

3、业务延伸

也不急于外部的开疆拓土,内部管理的提升也不作为重点,更多的方向是在业务的延伸开发,或者说是增值服务的开发。以整车销售服务为主营业务,大力开发后市场业务诸如装潢、保险、汽车金融、二手车、汽车租赁、洗车、养车、自驾游等等等,打造用车产业链和生态圈,深度挖掘保有客户的全价值链。我的理解是前线已经红海,后方一片蓝海;我退一步海阔天空,或者叫以退为进。

总结:以上三个维度并非孤立的,彼此互相影响,甚至互为因果。事实上,每个汽车经销商都在这三个发展维度上有所作为,只是每个经销商的侧重点不同罢了。原则上,不同的发展时期,不同的市场环境,应该在发展方向上有不同的侧重程度才是正确的发展之道。但从大趋势来看,规模扩张对汽车市场得影响最为直接和明显,下面我们就重点分析一下规模化的经销商发展模式。

规模化集团化发展的问题

汽车经销商规模化发展似乎是近些年的一大主要趋势,甚至在汽车市场发展增速放缓、汽车市场已经不再被业界看好的情况下,各种并购和扩张反倒愈演愈烈。规模化经营似乎成了降低风险的不二法门。但这种规模化经营也会存在问题,诸如战线过长、地域广、品牌多、管理难度和人力成本增加等等,最核心的问题则是在规模化经营之下,如何形成自己的发展模式,如何提升管理效率,如何打造集团化的服务品牌。

集团化发展的品牌组合策略

经销商集团选择一个品牌是一个很重要的问题,要看产品、看长期发展、看商务政策、看与经销商的沟通和帮扶等。这需要做充分的调研和研究,否则一旦选择了就是一个长期合作的过程。这就像选老婆,选好了旺夫;选不好,全家的日子都不好过。到时候想离婚都难,付出的成本过高,后遗症还会持续很久。

选择品牌一个基本原则是:相对集中。也就是尽量选择一个主机厂的品牌,在对品牌的理解深度上更深,在和主机厂的沟通效率上更高,简单说就是一个品牌只有两三个店和有二三十各店的意义完全不同。其实主机厂也愿意经销商形成集中运营,这样一来,他们也省心,效率也更高。再者说,一个品牌的店多了,更容易在同品牌的事业部内部形成对标机制,可以快速解读政策,互相学习借鉴,优秀案例也可以快速复制,出现的问题也可以彼此提醒和避免。

集团化经销商的集团化管理策略

对于跨地域跨品牌的汽车经销商集团来说,存在两条管理轴线,一是区域管理,二是品牌管理,两种管理轴线完全是两种截然不同的管理策略,各有利弊。

相对靠谱的集团化管理策略是:以品牌管理为主线,以区域管理为辅线。

强化品牌管理是为了最大限度提高效率,和主机厂沟通,事业部内部沟通、集团领导沟通都可以做到更顺畅更深入,工作开展和推进也会效率更高。只是增加了品牌事业部管理人员的出差的时间成本,但也是值得的。

区域管理可以依托区域上管理水平较高的一家店辅助开展,这样一来职能部门就可以完全落地,区域管理的效率也有所保留。

相对复杂一点的管理模式是:品牌+区域+职能的三大维度矩阵式交叉管理,这种情况下,区域管理成为主线,品牌和职能部门作为辅助,区域负责人作为业务责任人向集团汇报和负责。品牌和职能部门在管理和运营上给与区域店面最大的支持,甚至可以代替区域店面某些职能板块的人员。这也算是节约了一些人力成本和培养成本。

集团化经销商的系统化管理

经销商集团下属的门店较多,而且跨区域跨品牌,各个单店天高皇帝远,很容易各自为政,经销商集团化发展的最大弊端就这里。即使是通过品牌+区域+职能的组合式管理策略能够解决一部分管理的难题,但毕竟还是需要一个系统来支撑才行。

1、采购方面

采购的规模化可以最大限度的降低成本,如果没有ERP等系统工具的使用,很难将分散的采购需求汇总,从而造成了采购环节的大量的人力浪费,以及价格谈判的话语权降低。

各店自行采购很难避免采购人员因职业操守给公司带来的损失。

各店的物料管理水平参差不起,集团层面很难掌握进销存的第一手信息,难以做出统一的采购决策,也无法对资源进行合理配置。比如配件、装饰件、广宣物料等等。

2、系统一致性方面

各个品牌都有自己的管理系统,功能各不相同,无法互通互联,应用上受主机厂的控制,无法满足集团内部的管理要求,这时候就更需要一个系统把数据管理的结构、内容、标准、时效等进行一个统一,如同秦始皇统一度量衡之后才能更好的管理国家是一个道理。

3、数据信息传递的效率

集团管理层面、事业部管理层面、单店管理层面都有大量的数据输入输出、调取查阅的需求,靠人工传递数据和信息存在诸多问题:速度慢、标准乱、节点散。需要一个系统来让集团各个层级的人员随时可以查阅权限之内的数据和信息。数据管理不扎实,集团化管理就是一纸空谈。

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本文来源: 作者: (责任编辑:黄婷婷)
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