生死线下支付：支付宝的2017

最近，关于蚂蚁金服的新闻特别多。

比如，1）阿里巴巴入股并获得蚂蚁金服33%的股份，2）蚂蚁金服计划新一轮50亿美元股权融资，融资估值超过1000亿美元，3）蚂蚁金服拟在重庆申请消费金融牌照，4）蚂蚁金服2017年四季度利润下滑，在2018年金融强监管、防风险的主题下，人们对于蚂蚁金服的未来有各自不同的解读。

每个人自己看问题的逻辑和视角。我始终觉得，对于蚂蚁金服来说，更具决定性的因素是市场的竞争和技术的迭代。眼下，蚂蚁金服最大的竞争对手是微信支付，真正决定它生死存亡的战场是线下支付市场。因为，它的花呗、借呗，它的一切赚钱的消费金融产品，基础的数据和用户绝大多数来自于支付，稳住了支付，就稳住了蚂蚁金服的根基。否则，皮之不存毛将焉附。

从这个角度来看，2017年的蚂蚁金服做的不错，它对微信支付展开了反击，在阵地肉搏战中，蚂蚁金服与微信支付做到了线下市场的分庭抗礼，二分天下有其一。

在这篇文章，我们将分析蚂蚁金服在2017年线下支付成功拓展的原因，你将会看到，

1）战略的明晰是打下这场线下支付战争的关键；

2）组织的强大是执行战略的保障；

3）收钱码、双向红包等运营措施又起到了关键的作用；

这些努力以及它们所带来的市场占有率，使得今天的蚂蚁金服依然可以坦然对待它超过1000亿美元的市值（按照路透最新的报道），使得它依然对于投资者保有盈利想象空间，而在这个过程中，亦有很多经验可以总结。比如，任何组织的努力其实来自于生存下去的焦虑；比如，组织的能力依然是蚂蚁金服成功的重要因素；再比如，从蚂蚁财富的表现来看，支付正在显现一种独立的引流入口意义。

凡此种种，都向我们展现了支付宝作为一款支付工具的独特价值。

2017年，在打下线下之战的同时，蚂蚁金服的融资与财富业务也渐渐生长了出来，成为基础支付业务之上的，流量转化的重点。但是当然，它的强大拜开放的时代所赐，拜市场经济的环境所致，也更是竞争对手的强大所倒逼。所以，观察蚂蚁金服，也一定要看它所处的时代，以及它的伙伴和对手。

腾讯微信以其独特的产品优势和开放生态的魅力，携移动互联网的巨大流量，对支付宝构成了极大的战略生存压力，这种压力在2017年得到极大缓解，但是在未来仍将继续。与此同时，蚂蚁金服还要时刻注意新技术的演变。

说到底，未来的竞争，是产品、生态、开放、服务的竞争，而这些又是思想的竞争，谁在认知上最先升维，谁最先向客户让渡更大的数据主权，谁就有可能在新的一轮竞争中活下来。

2017年，支付宝渡过了大渡河，但是关于生存的压力和竞争还远没有停止。

道远的饭局

“各位，拜托了，我道远下半辈子就靠你们了”，2017年4月，北京一个早春的午后，在东城区雍和宫附近的四合院里，支付宝线下支付事业部的总监道远，邀请全国前五大聚合支付服务商的高管吃饭，请他们帮忙配合支付宝的线下推广活动。言毕，道远起身给大家敬酒。

“下半辈子就靠你们了”说出了道远心中的焦急。2017年年初，微信支付携微信社交高频优势和海量用户规模，在线下市场的交易笔数和规模上反超支付宝，要扭转当时的颓势，支付宝必须背水一战。

这不是道远第一次打硬仗。用阿里“一年香、三年醇、五年陈”的标准来看，加入阿里巴巴已有15年的他，绝对是一位彻头彻尾的阿里人了。2008年时，他来到支付宝工作，曾在销售部、业务管理部、行业条线等部门工作过，后来去了海外业务部，之后又去做了淘点点和口碑。他经历过支付宝早年的艰难拓展，享受过支付宝在线上支付领域一骑绝尘的风光，也目睹了微信支付后来的追赶乃至反超。

2017年初，微信支付士气高涨，2016年腾讯年会上，微信支付获得了腾讯年度最高级别的产品奖项-“名品堂”，马化腾在内部会议上表示，2016年微信支付线下全面超越支付宝。

对支付宝来说，这是巨大的生存压力。

和微信支付如何竞争？怎样进一步提高支付宝的市场份额？如何提供用户和商户对支付宝的接受度？怎么更好的调动服务商的积极性……，这些都是道远脑中挥之不去的问题。这一切的一切，正如道远这个花名所表现出来的意味，“任重而道远”。（关于阿里巴巴和蚂蚁金服的花名文化，可见由曦的著作《蚂蚁金服：科技金融独角兽的崛起》

在拓展线下支付业务时，微信支付和支付宝都通过服务商来进行。一直以来，微信支付给到合作伙伴的政策和力度都比较大，很多店铺里都有微信支付绿色基调的收单标识。道远他们觉得，如果这种颜色和移动支付在消费者脑海中形成惯性的认知和关联的话，再想追赶就更不容易了，于是支付宝就想请服务商配合帮忙铺设物料，包括蓝色的logo和收单标识等。

但是和线上的运营相比，线下地推是一个苦活累活，需要靠人工一家家走，当支付宝提出铺设物料并承诺给30元一家的铺设费用时，服务商觉得不划算，事情也就没推起来。

饭局当天的早上，道远还在电话里和服务商沟通这件事情，但是进展依然有限，他觉得有必要马上来北京直接和这五大服务商的老大面对面聊，于是决定马上飞来北京组织这个饭局。

“早上还在和他电话里聊，中午就来北京了”，一位当时参加的服务商高管对此印象深刻，当我采访他问及支付宝与线下服务商的沟通时，他特别强调了执行力，对道远这次打飞的饭局印象深刻。

这五位聚合服务商的负责人分别来自“乐惠”、“闪汇”、“哆啦宝”、“收钱吧”、“钱方”，在行业中他们被称为“五大天王”，所谓聚合支付，简言之就是一张集成了微信支付、支付宝、银联、银行等主流支付工具的二维码。这样，消费者不管使用什么支付工具，都能在商家完成付款。聚合支付的商业模式是，先将二维码铺设在商户中，再靠从商户收单手续费中获得返佣来赚钱。

在这场移动支付的大战中，不管是微信支付还是支付宝，都要靠服务商的力量来拓展业务，因此，道远和他的同事明白，要想坚守阵地、伺机反攻，就必须将服务商的积极性调动充分起来，联合一切能够联合的力量。

在和服务商的合作上，微信支付和支付宝表现出了两种完全不同的气质。微信支付采用的是“放养模式”，设定好政策后，基本就放手不管，能够拓展多少商户全凭服务商的自身能力，这种方法也与微信一贯以来打磨产品、注重开放的气质有关；而支付宝则显得更加主动，他们对服务商设定了严格的考核制度，甚至有时还会派人进驻到服务商的公司坐班，要求他们与支付宝的沟通必须用“钉钉”。而支付宝此前对服务商的政策变化也比较大，比如为了配合支付宝线下拓展活动，支付宝会给参加了双12推广活动的商家免除下一年的收单手续费，这对将此作为主要收入来源的服务商来说是不小的损失。这些都一度让服务商对支付宝颇有微词。

合作的前提是建立信任。饭局上，道远为了打消服务商的顾虑，分享了对线下支付市场发展前景和格局的看法，介绍了支付宝2017年的运营方案和补贴政策，特别是保证之后会充分考虑服务商的利益，维持政策的稳定和透明。

饭局后，支付宝将那次活动铺设物料费用从每家店30元提高到50元，顺利的将活动推进了下去。此后，支付宝在和服务商合作时，态度变得更加弹性开放，在政策变动时，会先征询服务商的意见。服务商的配合也是它后来能迅速赶上的原因之一。

战略定位：“支付就用支付宝”

在写这篇稿子的时候，我列出了2017年支付宝线下支付迎头赶上的一些关键原因，其中包括；1）公司“力出一孔”的战略投入以及支付宝“支付工具”定位的明晰；2）收钱码的推广；3）对于支付服务商积极性的调动；4）商户用户双方红包激励政策；5）蚂蚁森林种树、蚂蚁庄园养鸡等激活用户使用频率的小游戏；6）“支付就用支付宝”等品牌广告语；7）“无现金运动”的推广等。

“第一条很关键，要钱有钱、要人有人，这个最重要”，在道远看来，整个蚂蚁金服对支付宝的定位和对线下支付战役的重视是最重要的，其他的一切都是围绕这个中心的努力。

在战略定位上，支付宝并非没有争论，其中一个争论是支付宝应不应该安安静静的做一个支付工具？现在，这个问题已经不再是问题了。这从“支付就用支付宝”这个开机广告语中就再清楚不过能看出来。

2017年，支付就用支付宝，成为支付宝新的广告语，也宣示着公司战略的明确和回归

“现在，我们觉得做一个支付工具没有什么不好”，2017年10月，一位接近蚂蚁金服高层的人士这样对我说，但是这个结论在公司中形成共识却颇为坎坷。

2016年时，支付宝高管对互联网金融竞争态势的判断是，“未来不是社交战胜金融，就是金融战胜社交”。这种想法代表了当时支付宝对于和微信支付竞争的主流思考。基于这样的判断，支付宝在打通社交关系链上做了种种努力。甚至一度，支付宝还考虑过品牌的变更，突出生活服务平台的新属性。

后来的结果大家都知道了，支付宝打通社交关系链的尝试以失败告终，“校园日记”等事件让这家公司陷入漩涡之中，最终以彭蕾发致歉信而告终，这件事情引发了公司对于战略的深刻反思（详情见《蚂蚁金服的反思》一文）。

站在今天这个时点上看，这次反思对于蚂蚁金服的重要性怎么强调也不为过。在《蚂蚁金服：科技金融独角兽的崛起》一书中，我曾经重点介绍过蚂蚁金服在2010年的“骆驼大会”，“骆驼大会”召开之时，支付宝已经成立了7年，那次会议是支付宝历史上非常重要的一次战略反思，新任的CEO彭蕾确定了“回归初心”的战略，将用户价值放在首位，随后不久，公司出于提升支付宝在淘宝支付成功率的目标，推出了快捷支付，因此奠定了PC端支付龙头老大的地位，随后又诞生出了余额宝等爆款产品，支付宝也迎来了从支付到金融的快速发展。（关于“骆驼大会”的情况见《这张照片告诉了你蚂蚁金服成功的秘密》）

凑巧的是，在2010年之后的七年，蚂蚁金服再一次迎来了发展中键的“七年之痒”。

公司要何去何从呢？在经过了两个多星期的战略会之后，蚂蚁金服确定放弃社交、回归支付本源，将拓展线下支付市场作为2017年的重中之重。

力出一孔才能利出一孔。即便强大到如估值4000亿的蚂蚁金服，在今天这样的竞争环境之中，也不可能遍地开花，支付宝的基因是电商、是支付，支付是数据的来源，也是构建蚂蚁金服理财、借贷等等金融行为的根基。没有了支付，蚂蚁金服的商业生态就一定建立在沙漠之上。

然而，此时的微信已经强大到没有了朋友。面对“高频打低频”的看法，支付宝需要一个理论的解释，既能够为支付宝回归支付工具提供逻辑支撑，又能让员工和生态合作伙伴相信，支付宝和微信支付的较量还有的打。

这时，一种“多维”打“高频”的想法开始流传开来，读过刘慈欣《三体》的朋友，对“多维”这个词汇并不陌生，姑且说微信打支付宝是社交打金融的“降维”攻击的话，那么如果支付宝能为用户和商家提供更多的服务，比如营销、进货、理财、贷款等，来丰富自身服务维度和面向的话，无疑又将对微信支付形成反制。所以，在支付宝对内和对外的宣传中，“多维”这个词在2017年开始被不断的提及。

当然，回归支付工具的战略定位的反思也与对支付工具的认知有关。之前的观点认为，支付是交易闭环最后也是最重要的一个环节，换句话说，支付是需要场景的。这句话不错，比如支付宝就是在淘宝的场景中发展壮大的，没有淘宝就没有支付宝，（支付宝的发展历史详见作者在中信出版集团的著作《蚂蚁金服：科技金融独角兽的崛起》），但是这句话也不能绝对化，今天我们看到支付服务本身，也可以单独作为一个工具产品，嵌入的交易环节之中，在数据时代，它既是数据的“钻井”，也是优质流量的入口。比如，最近基金公司的朋友们就发现，蚂蚁财富的流量转化效率非常高，而这种高质量的流量会来自于支付宝提供的支付服务，以及用户对于支付宝金融属性的认知。

在2017年这场线下支付大战中，所有人都知道，输了基本一切就完了，此时，袁雷鸣不辱使命，带领团队走了过来

战略的变化通常伴随着人员和组织的变化。蚂蚁金服派当时负责农村金融条线的袁雷鸣来主导这场线下支付之战，袁雷鸣是支付宝的老人，对支付行业足够熟悉，后来在接受采访的时候，袁雷鸣说，调他来打这场仗是因为他熟悉公司内部的架构，知道做什么事情需要什么人来支持。后来证明，派一个熟悉公司的老人来领导这场线下支付之战，是非常明智的选择。

收钱码

决定战争胜负走向往往是一些不起眼的因素。在支付宝的线下支付的反攻之战中，有两个非常重要的“小东西”：一个是收钱码，另一个就是对用户和商家的双向红包。前者大大拓展了支付宝的受理范围，后者则从商家和消费者两端提高了支付宝的使用频率。当然，其他一些因素也在提升支付宝的使用频率，比如有些年轻人是为了种树、偷能量、养小鸡而使用支付宝，然而，这些都是围绕公司战略方向所做的努力。

收钱码是支付宝向小商户、行商和个人寄送的收款二维码。业务最初的本质上是个人的转账业务，在收钱码以前，已经有很多商户将微信或者支付宝的二维码打印出来，贴在墙上用于收款。

在2017年年初梳理线下支付市场的时候，袁雷鸣和同事发现，支付宝在一些城市的大商家、超市中已经覆盖的很好，但是在一些路边摊、小商户、夫妻店还远远没有普及，道理很简单，小商家打印出微信支付的二维码是因为用微信的人多，当用户有扫码支付的需求时，索性就让儿女帮忙打印出一张二维码，而支付宝却不同。首先，这些商户大多年龄比较大，他们很多都没有下载过支付宝；其次，当微信支付已经可以解决移动扫码支付后，他们就没有动力再去下载打印支付宝的二维码了。

截至2017年11月底，收钱码的商户数已经超过了4000万，目前这个数字还在继续增长

这部分商户数量众多，是中国线下商业的毛细血管，为了提升对这部分商户的覆盖。袁雷鸣和同事们想到给他们寄送二维码。一方面，相较于商户自己打印的二维码，支付宝给商户邮寄的官方物料，材质更好、更美观耐用，商户经过综合考虑，更愿意选择使用支付宝的官方物料；另一方面，为推广收钱码，支付宝也联合了更多的服务商，他们挨个联系商户、告诉商户绑定收钱码的好处，包括用收钱码收的越多，就能使用网商银行提供的融资服务。

尤其是对于像卖烤地瓜的行商、以及夫妻老婆店来讲，他们希望收款标识能够美观而经久耐用，更重要的是，他们希望能钱马上入账且没有手续费，而聚合支付服务商收单是T+1天入账、需要手续费，这些都是收钱码的优势，当然收钱码也有自身的一些局限，比如不能参加一些优惠活动等。然而，其便利性和快捷性还是吸引了大量的商家。

截至2017年11月底，收钱码的商户数已经超过了4000万，目前这个数字还在继续增长，收钱码的出现，使得支付宝线下支付的普及程度出现了实质性的变化，一个可资比较的数据是，此前中国整个收单市场的POS机商户也就在300-400万之间，收钱码商户的数目已经为前者的十倍。

更为重要的是，支付宝通过收钱码可以把商业性收款从个人转账之中识别出来，后台据此识别出这一收钱码小商家，支付宝可以给这些小微商家提供更多的优惠政策。在支付宝看来，只要是做生意的、或者有收款需求的人都是商户，不管你有没有营业执照，只要你有收款需求，就可以申请收钱码，在收钱码积累了大量的商户后，其后台也推出了很多产品，如多收多贷、余利宝等，当一些小老板进货没有足够的资金支付时，他可以选择多收多贷产品，蚂蚁金服通过数据模型，为其提供一款相对额度较小、但可以满足其需求的短期信贷产品。当他们需要将闲钱理财的时候，又可以买入余利宝。

正是这款小小的收钱码，改变了移动支付的战局走向。

支付宝通过收钱码可以把商业性收款从个人转账之中识别出来

2017年4月，当我第一次在支付宝App里看到支付宝开始向商户寄送收钱码的页面，我马上尝试申请了下，同时在支付宝生活圈里将申请的截图发布，并写下了一句话：

“这就是一种努力”。

袁雷鸣在这条消息下面点了一个“赞”。

没有条件创造条件也要上。这就是阿里巴巴和蚂蚁金服的精神。一直以来我总在思考这种组织进步的原动力，一度我将其归结为企业文化，现在我更觉得它是一种求生存的本能，在这个快速变化的时代，你不努力，不非常努力，不充满危机感，不非常充满危机感，不时刻想着培养自己的核心竞争能力，你可能很快就会被淘汰。即使强大如支付宝也不可以躺在功劳簿上睡觉。

正如我在《蚂蚁金服：科技金融独角兽的崛起》一书中所写道的，蚂蚁金服最值得称道不是产品和技术，而是组织和人。现在我觉得，如果再精确的一点话，就是在这个不断变化的移动互联网时代，积极进取、不安现状、充满生存欲望的人。

在袁雷鸣之前，负责支付宝和微信支付这场战役的是樊路远，在写《蚂蚁金服：科技金融独角兽的崛起》一书时，我采访了过他，那时他特别谈及了一部2016年10月上映的一部叫做《勇士》的电影。

《勇士》讲述了红军飞夺泸定桥的历史。1935年5月29日，红四团官兵在天下大雨的情况下，在崎岖陡峭的山路上跑步前进，一昼夜奔袭竟达240华里，创造了世界陆军行军史上的奇迹，终于在5月29日凌晨6时许按时到达泸定桥西岸，与左岸部队合围占领了泸定桥，从而拯救了整个中央红军，也挽救了中国革命的命运。

樊路远被这部电影深深感动，他还让支付宝的同事去看，在《勇士》中，指导员是这样鼓励战士们的：

“为了中央红军、为了我们的生死存亡，前进”。

同样，2017年，支付宝在线下支付市场的努力，也是为了自己能够生存下来。

双向红包

在支付宝还没有线下支付业务的时候，公司内部就提出过一句话：“处处可用支付宝是因为人人可用支付宝，人人可用支付宝是因为处处可用支付宝”，这句话描述了平台经济的双边市场理论的精髓，一个广为人知的案例是，美国的VISA卡最早在推广的时候，在拓展收单商户的同时，也通过往用户的邮箱中免费寄送信用卡的方式来获取用户。

支付的两端分别是用户和商户，因此，支付宝要想在线下支付领域迎头赶上，就要做到“商家首推、用户首选”。

这时，支付宝产生了一个新的想法：在奖励用户的同时，为什么不给商家发红包呢？如果能将奖励金同时分给用户、商家，商家就会自觉地选择将红包物料放在店铺中最醒目的地方，现在我们经常遇见的剧情是，当用户要扫码支付时。店主会说，“先等等，先扫扫领红包的二维码”。

红包是移动支付推广竞争的老套路，但如果想切中用户的心理却并不容易。从微信支付最早的马年春节红包，到2015年春节微信的“摇一摇”，再到2016年春节支付宝的五福红包，2016年春节，支付宝拿出几个亿的真金白银让全国人民在春晚集五福，最后放出84万张“敬业福”，全国72万人最终集齐，每人分了将近300元，但是更多的人苦守一夜分文无获，公司花了那么多钱，却让大多数用户的预想落空。

所以，光有钱还不够，发红包也要把握用户心理。2017年支付宝的双向红包，是支付行业内首次大规模拿出奖励金对商家和客户进行双向奖励，商家只需绑定账户，就会获得与用户相同的奖励金额，小的商家奖励金一天可以拿到几十块钱，大一些的商家一天的奖励金甚至达上千元，红包奖励活动迅速推广起来，用户使用支付宝的频率大大增加。

甚至，朋友圈一度出现“两张图片加一段文字”的介绍，两张图片即支付宝的红色领红包二维码及蓝色支付二维码，一段文字即：“扫红色得一个支付宝红包，然后用扫出来的红包付款，付款码是蓝色那张图片，付款成功，我有奖励，然后把扫出来的红包钱退给你。”这样两个人同时得到等额的奖励金，很多人都参与到这种互动中，而更多的微信群里也是不断出现支付宝红包的消息。

2017年7月，以红包活动作为切入点，支付宝开始全面发力支付市场，每天投入接近3000万人民币，这样做期待了良好的效果，我们从聚合服务商处得到的信息是，在与微信支付接近三个多月的激战中，支付宝在线下支付市场上与微信的距离迅速拉近，从最初与微信在支付量上占比的3：7或者1：4，到现在逐步上升到1：1.4，甚至1:1。

2017年11月，支付宝线下的支付量开始加速上升，在支付量上基本与微信持平，甚至有些平台的数据显示支付宝的支付比例一度超越微信支付。

支付宝终于占据了线下移动支付领域的半壁江山。

未来格局

创业是一场没有终点的竞争。对于支付宝来说，即便2017年成功的追了上来，占据了移动扫码支付的半壁江山，但是绝对不能掉以轻心，生存的压力依然存在，这家企业需要以持续的创新能力，更大的开放魄力，才有可能继续在已经获得的阵地上站稳脚跟，在对商家和消费者的服务上都需要持续跟进。

首先，支付宝和微信支付都面临着移动支付下沉市场的竞争。目前在一二线城市，移动支付（支付宝+微信）在交易笔数上的占比已经超过1/2，但是在三四五线城市，移动支付还有很大的拓展空间，所以这个市场打的怎样将决定未来的竞争格局。

其次，双方比的是生态和开放性。微信有自己的小程序接口，由接入者自己开发、自己推广。今天，当普通消费者去一家餐馆点餐时，我们发现很多饭店目前用基于微信服务号和小程序开发的点餐SaaS系统。当用户使用点餐系统时，最后支付自然就是微信支付。当然，支付宝也一直在做类似的事情，但是从目前生态的开放和丰富程度来讲，微信还是要强于支付宝。2018年以来，从将消费者用过的小程序放在微信首页之上，到张小龙在微信公开课上着重阐述小程序的发展，我们都正在看到一个软件开发者、内容生产者以及线下服务提供者对微信这个生态更广泛、更频繁的应用。相比之下，尽管支付宝有很强大的战力，但是它依然要想办法更加的开放，调动起更多的生态合作伙伴一起共建。

腾讯和阿里所表现出来的独特气质也体现在微信支付和支付宝中，腾讯重产品，靠产品和用户说话，微信支付团队只有200多人，近几年他们在线下支付的快速拓展很大一部分由于微信本身用户很多，与此同时，他们依靠服务商体系，倾向于将规则框定，开放生态于合作伙伴，腾讯将“半条命开放给合作伙伴”的精神更为业界所称道。与腾讯相比，阿里的主动性要强很多，行业公认的情况是，阿里的产品能力要弱于腾讯，但是在运营、组织、品宣、推广等方面要强于腾讯，“双11”、“双12”等购物时点就是生生被阿里造出来的，这家企业从泥土中来，到泥土里去，拼劲精神十足。但是我这里想说的是，这种比较是静态的，需要知道两者都在迅速进步，腾讯现在线下运营的打法也在学习阿里，而阿里也在不断提升自己的产品能力。我们今天从服务商处听到的是，这两家企业在线下打法已经越来越像了。

再次，我们目前还没有看到像快捷支付、余额宝那样的一款能将蚂蚁金服带到新的高度的产品，但是我们可以期待。有可能是什么？我觉得有可能是数据和信用。

谈这个稍微有点跑题，但也不完全，因为不了解数据时代就不可能看懂今天巨头的竞争格局。如果我们承认数据是石油的话，那么今天的应用和产品就是钻井平台，如果我们说蚂蚁金服是大数据公司的话，那么一笔笔线下支付就是一个个钻井平台，基于人工智能的金融大厦是建立在这一笔笔支付和因这一笔笔支付所沉淀的数据基础之上的，时至今日，用户对于隐私数据其实是越来越敏感了，所以，才有芝麻信用账单所引起的轩然大波，但是这个问题始终需要解决，大数据下个人信息和隐私保护极具思辨性，利益平衡是核心，蚂蚁金服正在思考如何进行前瞻性的规则设计，以保证各方正当利益需求进而达到各方利益平衡，我们希望这个机制的设计是公平、开放、前瞻同时尊重并保护消费者利益的。如果真能做到的话，我们相信蚂蚁金服会进入到一个新的竞争格局之中。

纵观蚂蚁金服发展的历史（详情见中信出版集团《蚂蚁金服：科技金融独角兽的崛起》），我们发现，每当这家企业能够从用户价值的角度出发，将风险留给自己，将价值让渡给客户时，它总会取得非常大的进步：比如快捷支付，就是支付宝自身担负可能出现很大资损率的风险，推出的一款推动中国支付市场发展的重要产品，当时拍板的人就是现在蚂蚁金服的董事长彭蕾；再比如，将备付金可能获得收益让渡给用户，造就了余额宝这款产品，今天余额宝这款货币市场基金已经成为全球规模最大的货币市场基金，在监管对于它额度的严格控制之下，余额宝的规模依然在提升。

商业和企业发展的历史证明，一切商业的核心都是经营与用户的关系，而要经营关系就必须要有出于客户角度的思维和考虑，要真正向客户让渡利益，即将上市的蚂蚁金服能不能做到这一点，将是对其最大的考验，也是我们观察这家企业能力的一个视角。

在目力可及的今天，线下扫码支付的两大玩家就是微信支付和支付宝，二者的战争目前硝烟未定，但是新玩家已经开始跃跃欲试了，京东、美团等也都在虎视眈眈，中国银联也正在积极谋划用二维码收复失地。

在这篇文章即将写完的时候，我在朋友圈里看到好友发出来自己用微信“摇一摇”获得免单，微信选择在周末发红包，对用户进行补贴，一位朋友获得了价值42元的免单，他这样写道，

“又一轮大战开始了”。

是的，太阳依旧升起，关于生存的竞争还要继续。