为了对客户负责，几乎每一个信托项目都要经过详尽的尽职调查和严格的审批程序，甚至反复多次才能设立。从产品设计到市场预测，再到合作伙伴的选择和营销策略的制定，乃至网络渠道和收益评价，社会资源的选择和利用，几乎网罗了一家信托公司的全部精英，投入了全部优质资源和市场能量，不可谓不尽力。一旦信托项目批准实施后，多数情况下，除了信托财务部执行核算监管以外，一切执行过程和问题基本上全部归于信托业务部门管理，实际上全部归于信托业务经理承担。随着信托业务的扩大，一个信托业务经理兼管多个项目的情况屡见不鲜，在某些情况下，信托业务部实际上就等同于信托公司实施后管理的全部权利和义务，管理重心偏前轻后的弊病和风险是明显的。
要改变现有重心在前的资源分配格局，在组织与流程上设立后管理环节，均衡搭配各类资源合理使用，这是强化后管理能力的第一步。信托公司可以参考银行的分部管理制度，设立信托市场部、风险管理部、信托执行部三个部门或等同的职能岗位。信托市场部负责客户联络、产品设计，实施专家营销；风险管理部负责风险评估和合规审查；信托执行部负责后管理全过程。当信托项目设立后，由信托执行部接手信托项目的执行和管理，在信托财务部配合下，共同实施后管理的实际运作监控和货币核算指标监控。涉及公司资产、诚信等重大问题应有预案报公司董事会请示后执行，这对及时发现和化解风险，尤其保护委托人、受益人、受托人等各方面的利益意义重大。其次，建立后管理能力评价体系，除定时进行分析和评价外，也可应有关监督和管理部门的要求，按程序发起后评价程序，责成信托执行部门及时进行特殊情况的分析、评价和说明，形成一个合理的制约机制。在加强后管理的过程中，除了按照信托业务的具体分类，分别确定不同的后管理模式外，还应建立相应的绩效考核和与之配套的奖、惩制度，使之长期化、规范化。
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