​Cash Is King！有效的成本管理是战略成本管理

——访富连网国际电子商务有限公司投资长/VP 张翼

优秀的CFO不但要成为企业的财务专家和咨询顾问，还要成为企业战略的主要制定者、企业发展的推动者、企业价值的创造者和企业文化的推动者，时刻做到从全局出发而不是本位主义。

文 / 本刊记者 陈美琪

来源《贸易金融》杂志2019年12月刊

在大洋彼岸，CFO到CEO华丽转身的案例已经在数十年间不断上演……

调查数据显示，财富500强企业的CEO中最多是销售出身，第二是财务出身，大约有1/3的CEO都做过CFO以及类似的角色。

在西方企业，CFO是仅次于CEO的二把手，普遍被视为CEO后备人选。可以说，由CFO接任CEO已经成为一种管理趋势。不过，从过往的案例看来，有成功的也有失败的。

那么，具备什么样素质的CFO才能成功转型成为CEO？带着众多疑问，《贸易金融》记者采访了富士康科技集团H次集团（富连网国际电子商务有限公司）投资长/VP张翼。

在张翼看来，除了所处行业和公司发展阶段这类不可控的外因，最重要的是看个人能否成功跨越两种职位之间的边界。

CFO与CEO的差距，不仅仅是多“一横”

首先，是思想上的边界，也就是自我定位和格局。就看CFO是把自己的角色定位为一个传统意义上只关注报表、风险控制的账房先生，还是CEO最紧密的战略合作伙伴。

优秀的CFO是为CEO的决策提供支持，还需要较强的领导能力及跨部门沟通能力，协调整合资源，保障实施决策所需要的资源按时到位。不但要成为企业的财务专家和咨询顾问，还要成为企业战略的主要制定者、企业发展的推动者、企业价值的创造者和企业文化的推动者，时刻做到从全局出发而不是本位主义。

其次，是行为模式上的边界。由于两个角色长期以来的职责分工造就了行为模式和职业性格的差异，比如CFO通常保守谨慎、习惯性节省成本、管控风险，以“数字”作为主要判断依据，忽视“商业感觉”。而CEO基于制定公司战略，把握公司发展方向的职责，很重要的一个特点就是开疆拓土、坚持创新，对市场高度敏锐，有时决策会依赖于自己的“商业感觉”，而并不是 “数字”。

但重要的是，人性本身会无意识的产生认知偏差。CFO若能够意识到自己的行为漏洞，并通过自我调节有意识地改变自己的认知和行为模式，并引导整个团队进行转型，那就为转型CEO奠定了基础 。

最后，是个人素质上的边界，包括专业技能、管理能力和软技能。首当其冲的是专业技能，需要具备财务和业务双重能力，不仅从财务维度考虑问题，还要从业务角度考虑问题，对外深刻了解市场、竞争对手；对内熟悉公司的商业模式和赢利模式，包括产品、销售、供应、物流、售后等，只有这样才能更全面的作出决策；除了专业技能之外，还要参与公司运营管理、指导团队，不断加强个人管理能力；软技能则是领导力、沟通能力、跨部门整合协调资源能力和学习能力。

只有财务和业务能力双高的优秀财务人员，才被誉为企业的“价值整合者”。

换言之，CFO只有时刻站在企业战略的高度上，参与战略规划，分解、实施、决策、评估和调整的全过程，才能不断提升战略思维能力。只有深入了解业务，并为业务决策提供可行性分析和支持，才能不断提升自己的判断能力。

由此不难看出，CFO与CEO的差距，不仅仅是多“一横”，而这条道路一定是漫长而又艰辛的。

有效的成本管理是战略成本管理

不可忽略的是， 在企业对财务人员的定位和能力提出了更高的要求的同时，区块链、云计算、财务机器人等一系列新兴技术的发展使财会人员面临越来越严峻的挑战，在新形势下，财务人转型管理会计已成必然趋势。

自2014年发布我国管理会计发展的顶层设计文件——《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》后，相关的管理会计指引的制定便一直是推动我国管理会计体系建设的重中之重。

2018年8月，财政部发布了《管理会计应用指引第202号——零基预算》《管理会计应用指引第203号——弹性预算》等7项应用指引；2018年12月，发布《管理会计应用指引第204号——作业预算》《管理会计应用指引第404号——内部转移定价》等5项应用指引。

至此，财政部共发布基本指引、34项应用指引，稳步推进企业管理会计案例筛选入库工作，基本完成了以基本指引为基础，以应用指引为主体，以案例库为补充的管理会计指引体系的建设工作。

目前来看，管理会计发展在我国已经处于良好的战略机遇期，随着管理会计在中国企事业单位的应用与普及，也伴随着人工智能、大数据、云计算，区块链等新兴技术的迅速发展，会有更多的财务会计人才转型为管理会计人才，从简单重复性工作中逐步脱离出来，把更多的时间和精力用在提供有效信息支持管理层科学合理经营决策的工作上。

张翼表示，管理会计和财务会计属于现代会计的两大分支，管理会计对内，财务会计对外，最终目标都是为了提高企业效益，创造价值，实现相关利益者的权益。两者相互依存、相互制约、缺一不可，都为企业的生产经营管理服务。

张翼向记者透露，在传统的财务报表方面，有句话说的很好“cash is king”（现金为王），没有现金流，利润就毫无意义。收入利润快速增长，但现金流断裂破产的公司有很多，由此延伸而来的现金流预测是极其重要的，当然现金流的预测也对人员的业务能力和跨部门沟通能力有较高的要求。

除了传统财务报表和基于这些报表的常规财务分析，管理会计的重要职能就是进行决策支持，不管是战略分解、结果监控、绩效管理、客户分析、产品定价及资本运作方案，都要以管理会计报告的形式进行多维度的深入分析，同时考虑到政策、汇率、利率的影响。

对此，张翼认为，从管理会计角度最有效的成本管理就是战略成本管理。即结合目标成本法和作业成本法，把成本管理贯穿于整个战略管理中，从战略的角度分析成本结构、行为和其他需要关注的因素，成本管理与企业发展战略保持高度统一，以不断创造企业价值、提升企业竞争力和产品服务全周期投入产出比最大化为目标，而不是片面追求在某一特定时期或环节成本最低，避免为了短期目标牺牲产品或服务全生命周期价值和企业发展机会 。

业务和财务积极融合，才能实现共赢

众所周知，业务与财务融合是企业可持续发展的必经之路，其难点在于管理层不够重视，跨部门沟通存在障碍，业务与财务之间缺乏了解，融合积极性不高，难以建立一致目标，实现共赢。

“业务和财务指标不一致是很常见的一种情况，解决的方法首先是得到管理层的支持。需要让企业管理层了解支持决策的信息都是业财融合的信息，需要跨部门的沟通。如果能得到管理层的支持，并有配套的绩效考核和激励机制，就给业财融合提供了先决条件。”张翼如是说到。

解决沟通问题，即建立一致的语言。财务人员需要深入了解业务，才能够清楚数据背后反映的业务问题。业务人员也应该在财务人员的配合下逐步了解简单的财务语言。

要想实现共赢，不但给财务人员提出站在业务的维度考虑问题的要求，也给业务人员提出站在财务的角度考虑问题的要求。财务人员需要具备结合业务深入挖掘数据背后所反映的经营问题的能力，为业务人员提供有价值的分析和建议，促进业务人员融合的积极性。

同时，财务指标是业务的反映，所以本质上财务指标与业务指标有一致性，只是衡量角度不同。财务人员如果能使业务人员理解这一点，并有助于业务人员提升业绩，两者的矛盾就会降低。而业务人员也应该明白，业务管理不应该只是关注业务指标的变化，更应该结合财务指标关注业务产生的效益。

毋庸置疑，业务和财务的最终目标是一致的，都是为了提升核心业务竞争力，实现企业价值的最大化。共生共存，必然推动商业模式创新

在数字化对财务工作提出众多新挑战的同时，如何培养现代化财务团队就尤为重要。

在张翼看来，首先，财务部门应该把自己定位为企业战略规划重要的一部分，积极参与战略规划，为企业战略决策提供可行性分析和支持，成为战略落地推进的推手和企业战略转型升级的主力。其次，随着人工智能、大数据、云计算和区块链的迅速发展，财务部门需要不断学习新兴技术，以便应对企业转型过程中对财务部门更高更多元化的要求。

作为财务领导者的CFO，首先要实现自我转型，拥抱变革。在不断提升个人专业技能之外，深入了解市场和业务，学习数字化、智能技术和复杂的数字分析等新兴技术 。从传统的经营管控者转型为战略者，企业成长的推动者，企业价值的创造者和管理者。CFO也需要对企业的业务和运营有深刻了解，运用管理会计的工具提供决策支持，提升企业价值。同时领导团队转型，加强团队的核心竞争力，才能在企业面临环境变化进行转型升级时积极主动应对 。

另外，对于财务团队来讲， 需要抓住数字化转型的机遇，积极参与企业数字化转型战略，不断创新，推进业财融合，更好的支持企业的战略决策，实现智能化精细化财务管理，降低风险，为企业创造价值；对于个人而言，需要构建新的知识体系，加强数据分析能力，加深对业务的理解，把更多的精力投入到战略制定，经营决策支持等高附加值的工作上，成为具备财务和管理会计双重专业技能，战略型、业务型的复合型人才。

随着新兴技术的不断发展，未来的财务体系必然走向智能财务、战略财务、业务财务、共享财务相结合的新体系。业财融合会进一步深化，随着从事基础工作的财务人员被财务机器人的替代，财务人员也会不断转型升级，实现从财务会计到管理会计的过渡，人与机器人共生共存、共同发展。

另外，张翼认为，由于大数据、人工智能、云计算及区块链的快速发展，对数据挖掘、分析，存储的方式、国际融资、并购等资本运作方式和支付方式，都是未来财务创新的方向，同时也会衍生更多的数字化市场并购交易，随之而来的是企业增长方式、财务管理和运营模式的创新，这些必然会推动企业商业模式的创新，实现企业可持续高质量发展。