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中兴通讯的“财务共享”之道

时间: 2014-05-28 11:37:31 来源: 腾讯微信  网友评论 0
  • 为了更好地支撑公司经营及财务转型,中兴通讯开始了探索财务共享服务的旅程,并于2005年正式建立了财务共享服务中心,成为国内率先建立财务共享服务中心的企业。2011年8月,中兴通讯以SCC为基础,正式成立西安“云服务中心”,下设财务云、呼叫云、人事云和会议云四个组织,为中兴通讯在全球的6万余名员工提供远程服务。

  多个国家和地区的诸多分支机构及500多家运营商?中兴通讯的答案是,以财务共享服务为基础,推动财务业务融合和财务管理转型。

  边发展边探索

  针对公司业务快速发展带来的挑战,中兴通讯股份有限公司副总裁陈虎分析说,总部及各分子公司财务人员急剧增长,而服务和效率却并未提升,这导致人员效率低下、财务运营成本不断增加;分支机构的增加,则会影响公司战略在一线的统一执行力度;而公司产品线和外部分支机构的增加,则需要配备大量财务人员处理费用审核、付款、报表、会计凭证管理等基础业务,财务人员无法集中精力聚焦公司的战略支持。

  为了更好地支撑公司经营及财务转型,中兴通讯开始了探索财务共享服务的旅程,并于2005年正式建立了财务共享服务中心,成为国内率先建立财务共享服务中心的企业。

  陈虎介绍说,中兴通讯财务共享服务中心(SSC)历经十余年的发展。在筹备期,中兴通讯开发了网络报销系统,进行了ERP系统实施,为财务共享实施奠定了基础。

  随后,中兴通讯完成了流程梳理和人员的置换培训,并在实践中不断提升SSC的管理成熟度。2007年开始,SSC不断扩大业务领域,从费用审核,到子公司账表业务,再到管理数据,完成了从财务会计领域向管理会计领域的延伸。

  2011年8月,中兴通讯以SCC为基础,正式成立西安“云服务中心”,下设财务云、呼叫云、人事云和会议云四个组织,为中兴通讯在全球的6万余名员工提供远程服务。

  财务业务深度融合

  中兴通讯SSC在成长过程中,产生了一个极具深刻影响的作用,那就是财务业务的深度融合。

  无论规模多大、无论从事什么样行业的企业,都包括业务循环、管理循环、信息循环三个循环。财务部门在其中的作用就是从业务获取信息,为管理决策所用。然而,传统财务部门很难做到这一点,并面临很多问题,比如缺乏与企业战略的有效结合,缺乏与业务的融合,缺乏对核心业务的高效管理。

  财务共享服务的实施,有效解决了这些问题。

  “在将基础核算业务集中到SSC后,除了SSC的共享财务人员,我们释放出大量高素质人员,让他们转而成为战略财务人员和业务财务人员。”陈虎说。

  于是,中兴通讯把财务管理分成了财务运作和财务报告、资金管理、税务管理、经营绩效、经营预算、成本管理六类主要活动,分成执行、控制、指导三个层次。在执行层,全球财务共享服务中心对基础业务进行统一处理。在控制层,中兴通讯要培养很多“比CEO小一点、比CTO多一点”的CFO,由他们在各业务单元进行决策支持。他们也就是相应的业务财务人员。在指导层,中兴通讯则希望有一批战略财务人员,能够参与公司战略制定过程。

  “大致的比例应该是40%的财务人员在做基础业务,40%的人在做业务财务,20%的人在做战略财务。”陈虎说。

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本文来源:腾讯微信 作者: (责任编辑:宗瓒)
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