提升集团资金管理水平八大对策

来源：用友财务云 作者：刘云国 

当下的企业呈现出业务经营多元化，企业管理集团化，实体组织全球化的特性。越来越多的集团企业开始做基金、私募、债券等，这些都对企业的资金管控提出了新的要求和挑战。

对于集团企业来说，资金就是企业运营的血脉，资金管理在整个企业集团管控体系中居于极其关键的位置，加强资金管控、发挥规模效应、提升资金流通效率是关系到企业经济效益与可持续发展的重要因素。特别是在企业规模持续扩大、层级结构愈加复杂、资金规模和账户数量不断增加的形势下，企业资金越来越分散，这会造成资金流通效率低、资金风险管控弱等多方面的问题，如何提升资金管理水平成为集团企业资金管理普遍面临的问题。

企业面临日趋严峻的外部环境， 变化成为企业面临的永恒主题。身处其中的企业，随着规模的持续扩大以及外部政治、经济、技术环境的变化，资金管理问题就逐渐暴露出来，在资金的经营活动、投资活动、筹资活动中，降低资金风险提升资金收益是大势所趋。

企业风险度量表

企业在成长为集团企业或规模强大后，对企业成员单位的管控变的越来越重要，尤其是对资金的管控，是很关键的一环。

我们公司在财务管理软件行业已经服务了29年，服务了170万家客户。我自己在财务管理方向上也已经走过18年了，走过了中国的一些央企、国企、民企。许多企业的管理人员，对企业运营管控之中的一些最基本、最简单的问题，不能够及时回答。

比如：

（1） 这一时刻集团/ 企业有多少钱？其中现金是多少？票据是多少？

（2）今天集团收入多少？都是哪些收入？

（3）今天集团支出多少？都用到哪去了？

（4）如何确保资金使用的合理、合法性？

（5）如果需要新的投资，如何及时筹措？

（6）如何提升集团资金整体利用率和加快回流？

企业运营的目标是实现经济效益和社会效益，围绕企业目标开展的一系列的经营活动与企业的财务管理是紧密相连的，最终汇聚到财务管理的日常事务上。财务管理的核心是资金和资金流的管理，资金流的运动过程反映着企业的经济活动和经济效益。资金被比作是企业的“血液”，可以一时没有利润，但不能没有资金流。企业根据自我的管控模式，在不同的发展时期和内外部环境下要不断加强和更新对资金和资金流的管理，从而更有效、更贴近实际的监控企业的财务风险和运营风险。

在我们服务的庞大客户群中仍然存有资金管理的一些问题和现象，总结分类后企业在资金管理方面主要有以下问题：

（1）集团企业整体资金优势没有得到好的发挥，成员单位资金使用得不到有效配置，资金使用效率低下；

（2）资金分散，存贷双高，财务费用高；

（3）预算与资金结算脱节；

（4）投融资权限不集中，银行利率高；

（5）资金运用不透明，违规操作多；

（6）与多家银行的无序合作；

（7）内部交易体外循环，汇兑费用大；

（8）投资、担保随意，集团风险大；

（9）资金信息不及时，决策难度大；

（10）资金管理软件系统不能或不及时的和财务、ERP系统数据共享；

（11）有充足的现金流量但仍存在很多贷款和利息。

而以上问题背后的原因大概有如下几点：

（1）企业/集团管控模式与资金管理模式不匹配；

（2）资金管理过程中缺乏监督；

（3）没有充分利用好资金预算管理；

（4）集团内部成员单位存在局部利益思想；

（5）缺乏公司理财思维；

（6）没有充分利用信息化工具和数据共享的手段。

视角、原则与对策

从企业管理的角度来看，财务管理和资金的管理要符合经营管理需要和业务运营需要。从科技创新的角度来思考，财务管理和资金管理要充分利用当前科学技术、互联网、云服务、大数据手段。从业务发展和内容创新的角度来看，财务管理和资金管理要充分符合当前中国企业跨境、跨国、跨业务、跨组织、跨文化财务管理的新需求和新挑战。

提升企业集团的资金管理水平，应遵循七个应对原则

（1）保证资金安全原则；

（2）资金需求预测原则，资金的使用一定要从业务角度出发合理预测资金的需求量；

（3）资金结构合理原则；

（4）资金利用效益原则；

（5）统一集中与归口管理、分级管理相结合原则；

（6）统一协作原则，资金专业管理和资金一般管理相结合，资金监管部门与使用单位协同原则；

（7）管控模式相适应原则，集团企业管控要求应与资金管理模式相适应。

加强集团企业资金管理的八大对策

1）在集团及成员企业中要强化“零营运资金管理”的意识培养和认识。

2）加强和完善资金管理体系

完善企业内控管理环境，更新和完善集团企业资金管理制度和流程。以资金集中管理为中心，集团企业应重新设计及优化资金管理及运作流程。分散的资金需要有序的制度和程序进行控制和规范。

资金账户的集团管理和适度授权相结合。集团企业应根据生产经营实际情况，以及集团企业现金流的特点和流动性状况制定关于账户管理及资金收支管理的具体制度和实施细则。

建立营运资金管理的业绩评价体系。企业经营能否成功与管理营运资金循环的能力紧密相关，营运资金循环是指企业凭借商业信用购买存货，然后生产产品、销售产品产生现金或应收账款再收回应收账款的一种反复周转运动。该循环管理非常重要，一方面企业有效管理该循环能降低企业资金成本，因为如果不能有效管理，可能产生更多借贷，导致交易的前置时间增长，同时又需支付更多利息，而且借贷还会造成债权人对债务人的业务活动设置严格限制，从而导致企业由于机会丧失而增加机会成本。另一方面对该循环的管理失误还能使企业陷入财务困境，即使企业具有很好的获利能力且长期远景非常看好。因此需加强营运资金循环的管理，完善对此管理的分析评价。

以资金统一管理为基础，以资金预算控制为手段，以资金预算考核为保障的三位一体的集团化资金管控体系。比如在实际营运中增加资金准确率的考核指标，如，资金预算执行的准确率。按考核期限可分为月度资金预算执行的准确率、季度资金预算执的准确率、年度资金预算的准确率。按指标结构可分为流入资金预算执行准确率；流出资金预算执行的准确率。

3）加强集团企业的资金预算管理

强化利用资金预算管理的手段，这是资金管控的核心。把各子公司的资金预算控制权上划到集团公司，各子公司按收支两条线的原则设置资金收入账户和资金支出账户。收入账户的主要业务是收入资金的存入和上划。支出账户的主要业务是办理各项支出和接收集中控制账户的拨款。每日存入收入账户的资金自动上划到集中控制的集团账户，资金支出账户的资金每日由集中账户下拨，下拨的依据就是资金预算，掌握的原则是：当子公司的资金支出在编制审批的资金预算内，则按其提供的使用计划拨款；当子公司的资金支出超过了编制审批的资金预算时，则应由子公司编报追加资金预算，按审批的追加资金预算拨款，否则不予拨款。

4）合理配置企业的筹资管理结构

企业资金流转的关键在于筹资，筹资作为企业获取资金的有效途径，能够促进企业的财务管理。强化企业筹资管理首先应该让管理者明确筹资的动机，对最低资金需要有效确定，然后对筹资措施和方法进行合理的调整，确定最佳的投资方式。其次应该在筹资过程中对筹资成本进行有效的控制，确保资金使用效益的最大化。选择科学的筹资渠道和筹资方式，有效降低筹资成本。最后应该分析企业的偿债能力，确保企业负债的合理性，有效降低企业的财务风险。

强化企业筹资管理首先应该让管理者明确筹资的动机，对最低资金需要有效确定，然后对筹资措施和方法进行合理的调整，确定最佳的投资方式。

5）加强和完善资金管理的信息化建设

首先，搭建以资金管理为核心的集团资金管控平台并和预算管理系统平台统一起来构建集团管控的强有利的工具，能够将资金的管控向业务前端延伸并能够将收入业务、支出业务全面管起来，将业务计划、资金预算、资金余缺、资金计划、资金付款前效统一和衔接起来。其次，在数据层面能够实现数据共享和交互并进行数据及时性的分析。最后，要将资金的计划、监控、监督、执行、分析进行数据化的管理。

6）要加强对电子网上银行的运用，利用银企直连接技术，实现企业的财务系统与网上银行系统实现无缝对接，企业无需专门登录网上银行，就可以利用自身财务系统自主完成对其银行账户包括分（子） 公司银行账户的查询、转账、资金归集、信息下载等功能，并在财务系统中自动登记账务信息，免去了以往财务系统、网银系统两次指令录入的过程，提高了工作效率。同时，确保财务系统与网上银行系统账户信息的一致性。

7）要强化企业的全面风险管理，形成资金管理与风险管理的协同局面通过资金集中管控，可以建立更有效的风险管理体系，从而实现对财务风险进行全面的防范和控制。与此同时，通过全面风险管理可以发现资金管理（包括资金投向、资金流动性等） 中存在的问题，从而更好地完善资金集中管控体系，两者相辅相承，互相促进。

8）利用整体化资金优势做好集团的筹融资业务，调配好成员单位之间的资金使用，做好资金预测和资金计划；管理好资金成本的分配；利用好集团企业的闲置资金，做好长短期的理财。