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供应链流程体系的建立
供应链的流程体系的建立,有基础易于完成。这主要是由于供应链从计划、生产、采购、物流、仓储都有相应的业务部门,可以找到组织内部较为稳定的责任人共同推进。供应链的流程相对来说,在企业运作多年,往往已有很好的基础。因此,确定以业务部门为主的责任人,持续推行流程梳理、流程手册的细化工作。总的来讲,容易取得阶段性的成果。
但正因为如此,整个体系的流程难点也在于此。这类流程运作频率很高,细节的落实会影响流程运作的质量。在建立期,如何把流程运作的内容落实在细节,落实到可操作的层面,往往需要花费更多时间。业务不断发展,细节的调整工作量会比较大,二相比较,总是在建立期时关注较为稳定的,较为成熟的作法固化下来,成为大多数企业的选择。这使得这类流程的梳理、建立需要持续推进的机制才能稳定在企业内部推行,而不在于初次建立取得的阶段成果。也就是说,如何把变化、以持续推进的机制,落实为可以稳定跟进的工作,以不断适应业务调整对整个流程体系带来的影响,从而进一步以流程体系为基础,进行工作提升效率点的寻找、人员培养的一部分。
供应链流程体系的优化
供应链流程体系的优化,是个更为复杂的命题。本文仅从二点引入,未窥全貌,和大家共同探讨。
1、 流程优化的重点在于创新性的确立如何易于落实,易于操作。
这类流程复杂的地方不是流程本身的优化,而是如何建立流程操作和运作中易于落实的机制,也就是以创新方式来思考流程如何变得易于操作才是问题的关键。这个创新,本身并不是需要产品研发,专职专岗的研究。主要原因是个人智慧无法胜于整个链条上所有参与者的智慧,这是多个专业领域,而非单一环节。
这样,在企业中的现实情况往往会这样:一方面企业内部积累了大量员工的经验,在每个细节,都闪烁着智慧。另一方面,供应链上细节问题众多,无法由管理部门统筹解决。我认为,对流程优化的思考,转变为企业内部如何确定“放大镜”的职能,更为可行。即把管理中心部门定位与寻找链条上各个环节/点上优秀的作法,形成内部的最佳实践,并推动这种最佳实践能变成适合点上所有人的行为。
这种调整和推广的能力,往往是一个企业很核心的管理能力。这种机制的确立与推行,将不断降低供应链运行的成本。
2、 供应链流程更深远的优化,来自战略层面、策略层面的改变。
供应链流程体系更为突出的特点,在于流程本身的运作与运作可以剥离开考虑,并逐层调整。往往流程层面的优化是一个点上的优化,固然由于复制、推广容易在降低成本,提高效率上有极大突破。但更深远的优化,更多取决于供应链在战略层面、策略层面的改变。