零售企业的供应链营销
时间: 2009-04-16 16:57:47 来源: 供应链世界
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成都，一坐外资零售企业最多、人均占有大卖场面积最大、人均社会商品零售总额全国第一的城市，一系列零售企业如伊 藤、家乐福、太平洋、好又多、仁和春天等，即使服务不尽人意，生意却都非常非常火爆；而另一批零售企业如人商、成百、红旗连锁、互惠、芳邻等，无论如何努 力都是亏损或始终行走在亏损的边缘。
决定零售企业成败的，决不是“地头、地头、第三还是地头”；因为，就在成都春熙路步行街，你就可以看到在同一地头，亏损、惨淡经营的零售企业与人流如 织、业绩骄人的零售企业犬牙交错地分布着，两家“无可奈何花落去”的企业之间，夹杂着“沉舟侧畔千帆过、病树前头万木春”的繁荣。
决定零售企业成败的主要是企业核心能力；而零售企业的核心能力又主要表现为零售企业的品牌对消费者的号召力；零售企业品牌对消费者的号召力只有极少部分来自购物环境营造、便利、人员素质等“服务性因素”，而绝大部分来自采购结构。
凡是以顾客战略定位来规划采购结构的零售企业，由于所供应的商品具有竞争能力，无论犯多少其他错误、都能盈利，凡是以进场费为导向的零售企业都会长期 在生死线上挣扎、甚至从头到尾亏损。伊藤、家乐福、太平洋、好又多、仁和春天等企业，虽然服务质量参差不齐，但都是以顾客定位来规划采购结构的企业，各自 建立了自己的“战略物资供应基地”以支撑自己的经营特色，所以，都能立于不败之地。
凡是以顾客战略定位来规划产品结构、以产品战略（产品的顾客让渡价值、价格质量规格型号成本等定位、采购物相对于产品的竞争性利益点的权重等）来规划 采购结构的工业企业，即使犯一些成本等方面的错误、也能盈利，凡是以“货比三家、招标”为导向的工业企业却会长期在生死线上挣扎、甚至从头到尾亏损。怎样 对待供应链，怎样区别对待供应商，成了企业核心能力的关键因子。
科特勒的“顾客价值”学说，是科特勒营销体系的基础，也是“供应链营销”的基础。
迷信产品创意的“点子大师”们对科特勒的“顾客价值学说”自然是不屑一顾的。他们宁可从消费者的“消费心理”出发而提出打动消费者的“概念”，而不肯基于供应链的核心能力来不断为顾客创造价值，并促使价值网络内的所有成员不断提高为其他成员创造价值的能力。
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