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订单渗入点是指供应链中供应商配给客户订购货物的地方。比如订单进入后组织产品生产(按订单生产)、或者是收到订单后从仓库中提货(按订单运 货)。各种订单渗入点对供应商和客户而言意味着不同的成本和收益。当供应商从分销中心直接配货时,如果有存货就可以很快地交付。因此,要想快速交付,就必 须保持很大的存货量以利客户,但是增加了供应商成本。当然,产品的范围越大,库存量就越大,因此供应商要么增加大量库存成本,减少交付时间;要么冒推迟履 行订单的风险,减少库存量。
价值交付点是供应链的另一端需求,指的是供应商满足客户需求中需求的地方。将价值交付点往需求的下游移动, 对客户大有好处,但需要供应商做出更多工作。可以从接采购进行供应,按库存管理供货模式,按计划进行供货模式,最终到按照最终用户供应。一直追踪到需求的 末端,即最终用户,按照他们的订单生产,尽管将价值交付点移向需求末端获益的大半是客户,但是如果供应商同时也移动订单渗入点,也能同时从中获益。一般情 况下,移动订单渗入点是以一方利益受损的情况下让另一方受益。但是如果协调需求端和供应端两方面的活动,供应商就可以改进客户业绩,与此同时会带来环节的 变革,改进自己的运作效率。
供应商只要不仅考虑供应端,还需要考虑需求端,就能为客户提供全新的价值定位,并改进自己的供应链,而不需要在客户服务质量和客户服务成本之间作出痛苦的抉择。实现这一目的的方式是重新定位客户方供应链上的价值交付点,以及更好地了解客户的需求信息。
从整个世界的视角来看,集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样,在中国也是大势所趋,从单体公司向集团化公司转变。从原来相对松散的供应链结构已经开始向紧密型供应链网状联盟转变。结果是无数的复杂系统被一张张结实的供应链网络紧密地联起来,共同组成了一个个集团系统,催生了集团供应链的管控时代。