如何创新流通渠道的供应链模式?

    穷则思变

    杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”戴尔一高管曾自信地表示，戴尔一直对直接模式念念不忘，在于由直接模式推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动。

    戴尔一方面通过电话、网络以及面对面的接触，绕开渠道商，直接和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道;另一方面，通过以“信息代替库存”，实现最低库存的目标。通过网络，利用信息交换，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量、时间。

    在整个IT业界，“戴尔”一词几乎是“直销”的代名词。戴尔出货量在美国PC市场一直占据第一，这得益于戴尔充分利用其完善的信用卡制度、网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化管理的制度和设施。

    而在中国直接模式在二线城市以下的市场就会遇到各种瓶颈，如商业环境、消费习惯等。相关人士表示，在中国一场以更加适应市场环境和市场需求为目标的转型比拼，才刚刚开始。

    对于直接模式存在的问题，其实迈克尔·戴尔本人也看得很清楚：“我认为任何一种分销策略都不可能涵盖整个市场。目前，全球PC销售市场中直接销售占了大约20%的份额。”

    中国人民大学商学院教授黄国雄在接受记者电话采访时表示，在市场为导向的基础上，企业调整销售渠道都是正常、应该的。市场的多元化也需要企业建立多样性的渠道结构。但是建立的销售渠道要具备以下特点：一能降低成本，二能方便购买。

    面对竞争对手利用分销市场不断扩大份额，戴尔也早已“看”在眼里，“计”在心头。在中国主要城市推出多家戴尔体验中心，也意在突破自身局限，亲近消费者。但这还只是轻摆裙裾，移开的还是“小碎步”，消费者不能直接“抱”电脑回家，仍需通过电话与因特网下单订货。

    如果说设立戴尔体验中心仍秉承戴尔一贯的“直接模式”，2007年10月联手国美电器进军零售市场可视为戴尔开始在华“直接模式”的破冰之旅。

    合作解密

    在中国，戴尔还会有怎样的一个出牌计划，不得而知。但可以肯定的是，跟联想、惠普一样走分销路可能不太现实，“直接模式”曾造就戴尔的辉煌，所以戴尔注定还要沿着这条主路走。全盘否定过去，义无返顾地选择全然不同以往的其他销售模式代价太高。

    据悉，不久前戴尔在日本、英国、美国分别与BicCamera公司、CarphoneWarehouse、沃尔玛这三家零售巨头达成合作，并在俄罗斯莫斯科开设当地首家戴尔专卖店。这意味着，戴尔单一的销售模式已发生改变。此次，在战略意义更强的中国市场，远远绕开渠道商，选择了零售终端国美电器作为其合作伙伴，也可以充分地看出戴尔选择销售渠道的谨慎。

    一系列拓展全球PC市场的动作，不可忽略的一个前提是，戴尔是在直接模式的基础上采用多元化营销模式。试想，戴尔做直销出身，如果在中国强硬上马分销，将可能导致戴尔丧失本来的核心优势。

    此外，国美相关负责人告诉记者，戴尔选择合作伙伴有一个标准，那就是对方的信息化平台必须能和自身信息链高效对接。

    目前，国美已经建立起高效的超导信息链。国美信息系统运营部门从4个增加到8个，新国美集团49个一级分部，181个二级分部，1000多家门店全部统一使用一套ERP系统实现总部集中管理。B2B平台、Web商务平台以及Rosettanet商务平台的现代化建设，与戴尔实现对接奠定了基础。

    此次合作期已签订到2008年12月底。据国美电器透露，代销戴尔产品与其他PC品牌的最大区别是：在实际操作中消费者订购国美网络商城其他PC品牌的产品，该商品是从国美的物流渠道发货，结算流程较为简单;而戴尔是通过自身物流系统发货，而结算是由国美先行结算再转给戴尔。

    对于合作，戴尔消费业务副总裁迈克尔·戴德迈表示，与国美的合作是戴尔2.0战略的又一里程碑，也是戴尔直接模式的延伸。戴尔产品之所以选择进入卖场销售是为了更好地迎合中国消费者的消费习惯，而消费者在国美店面中所购买的戴尔产品同样可以实现戴尔所特有的定制化服务。

    对 “与国美合作仍是戴尔直接模式的延伸”的说法，国美电器相关负责人表示，戴尔在中国只选择了国美，国美与戴尔进行直接的业务往来，中间没有任何代理商。确切地说，国美把和戴尔的合作模式称为直供。