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传统的成本分析方法在计算供应链成本时显得力不从心,因为多数传统的方法只是关注企业内部成本,而如今的供应链已经跨越企业的边界,供应链管理转变为跨组织的协作和管理。因此,进行供应链成本分析必须超越公司的"四壁",关注供应链的整体结构,全局考虑各项因素,从更高的层次进行把握。
三个层次
综合一些全球500强企业的最佳实践及专家的研究结果,笔者认为对供应链进行分析应首先从三个层次入手:
一是直接成本,指生产每一单位产品所引起的成本,包括原材料、零部件、劳动力和机器成本等。这些成本主要是由原材料和劳动力的价格所决定。
二是作业成本,指管理产品生产及交付过程中所引起的成本,这些成本因公司的组织结构而生。
三是交易成本,包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本。这些成本主要源自公司与供应链上其他合作伙伴所进行的相互交流。
在不同的供应链流程和状态下,成本所呈现的形式有所不同。比如购买元器件,从表面上来看,成本主要体现在采购价格,这是直接成本,但不同的元器件可能会涉及到一些增值服务,因而存在服务成本;同时如果购买了不合格的产品,需要退换货,又将涉及作业成本和交易成本。
举一个具体的案例。一家中国制造商从新加坡购买某种器件,对此进行成本分析。该器件单价为10元,如果一次购买10个则每个只需4.5元。采购数量增加获得了价格折扣,带来了直接成本的降低,但在其它方面的成本可能增加,比如与供应商之间的交易成本、物流成本、海关关税等方面的作业成本,而且运输途中的损耗风险也增加。另外,由于该制造商并不是马上就需要这10个器件,那么多余的器件需要存放在仓库中,导致仓储相关费用和库存持有成本增加。当然如果只是单个购买,采购提前期很长,直接成本和交易成本增加。