弘信物流:创新的白糖一体化供应链管理模式

时间: 2016-09-13 17:55:09 来源: 万联网  网友评论 0
  • 2009年,经过大量的调研分析、精密的计算,弘信物流大胆地提出了“供应链金融和物流整合一体化方案”。基于弘信食品饮料供应链平台化运作日臻成熟和全国物流网络的不断完善。
2009年,经过大量的调研分析、精密的计算,弘信物流大胆地提出了“供应链金融和物流整合一体化方案”。基于弘信食品饮料供应链平台化运作日臻成熟和全国物流网络的不断完善。目前,弘信已经将该模式应用到食品饮料企业的其他大宗原料的采购及物流管理上,如玉米、玉米淀粉、切片管理等等。将打造成中国最优秀的快消品行业平台运营商。


来源:万联网


案例企业简介


厦门弘信国际物流有限公司是专业的供应链平台运营商,公司以全国化多层次网络为基础,基于云计算、物联网技术和IT技术集成应用,构建了以快消品产业链一体化、智能化、专业化的供应链运营平台为主体,物流地产和物流金融为两翼的战略发展态势。


弘信供应链运营平台,具有物流运作、融资结算、信息服务、方案创新四大功能,可以为客户实现从原材料采购执行、仓储、品检、运输、厂内物流管理与服务、工业地产及物流设备投资及运营管理、RDC管理、分销管理、JIT配送、代收货款的全流程、一体化的供应链外包服务,为客户提高效率,降低成本,优化流程,创造价值。


目前,弘信物流在全国的8大HUB(运输仓储枢纽中心,包括营口、天津、上海、郑州、武汉、成都、南宁、广州),覆盖主要城市的RDC(区域分发中心)和大部分城镇的DC(城市配送分拨中心),配合海、铁、公路等运输方式,构成了弘信物流大宗原料物资的海铁陆联运网络、公路干线双流运输网络和成品城市配送网络。


同时,弘信物流的信息管理系统与地面网络互相呼应,通过城市配送B2C、干线运输TIS、资源管理、OMS、TMS、WMS、VMI等信息系统,以及GPS、电子识别与跟踪技术等物联网技术的应用,有效实现客户对于每一个指令的执行过程、时间和结果的实时跟踪,确保了客户物流、资金流和信息流的可视化和无缝衔接。


融资结算服务不仅可以为客户提供采购执行、销售执行等服务,更可以基于弘信丰富的供应链融资经验,联合银行为客户提供包括订单融资、仓单质押融资在内的供应链融资服务。


独特的方案创新平台,不仅可以为客户提供专业的供应链管理咨询服务,还可以根据客户个性化需求,为客户量身定制最专业的一体化供应链物流方案。


凭借不断创新的方案设计能力和强大的资源整合能力,弘信物流的原材料供应链解决方案、成品配销执行解决方案等系列供应链解决方案屡获政府、行业及客户的嘉奖,在快速消费品物流领域形成了独特的竞争优势,成为可口可乐(中国)、嘉吉、达能、奥联、王老吉、蒙牛、达利园、亲亲等国内外著名食品、饮料企业的战略物流合作伙伴。


国际饮料巨头的白糖供应链之困


白糖是食品饮料行业的主要原材料之一。正常情况下,中国年产白糖超过1200万吨,主要产区分布于广西、云南、广东、海南、新疆等地,其中广西地区的产量占整个中国总体产量的65%。中国白糖市场的年需求量为1400万吨左右,缺口部分主要依靠进口和国储调控。由于市场对白糖的需求量稳定增长而产量却已基本饱和,导致这一缺口呈现扩大的趋势。


产地集中、资源有限,导致目前中国制糖行业形成强大的卖方市场。糖厂在价格、结算条件等方面拥有绝对强势的话语权,这一点即便是国内饮料行业的巨头也同样无法改变。与之相对应地,白糖物流管理水平长期以来发展缓慢,与快速发展的中国饮料食品行业极不适应。


美国某大型饮料公司下属SCMC公司负责在中国非碳酸饮料的供应链管理,除了自营装瓶厂外,SCMC公司也将业务外包给第三方装瓶厂。2007年,该品牌在中国超过20个城市有自建或外包的装瓶厂,这些装瓶厂的原材料采购、物流配送、生产计划、销售等所有与供应链相关的业务均由SCMC公司统一管理。


SCMC公司所需要的白糖主要从广西的大型糖厂集中采购。由于糖厂先款后货的交易惯例,白糖采购占用了SCMC公司大量的流动资金。同时受到国内国际经济、生产等方面因素的影响,国内白糖价格不断攀升,白糖采购成本不断增加。另一方面,SCMC公司从广西集中采购的白糖需要分配到分布于国内不同区域的装瓶厂。白糖从产地运达装瓶厂通常需要10-20天的时间,为了保证正常生产,每家装瓶厂必须准备足够多的库存。同时,为保证质量,每一批次的白糖在到达SCMC公司的仓库后,还需要采用“十日絮凝法”进行检验(从抽样到检验结果出来需要10天的时间)。因此,白糖从付款到投入生产需要至少30-40天的时间,SCMC公司不得不承担高昂的库存成本和资金成本。此外,由于装瓶厂的原材料库容有限,一般仅能存放不多于7天的白糖,剩余白糖需要先存放到第三方仓库,由此又额外产生了多一次的装卸和短途运输费用。而由于糖厂只能提供30天免仓期,往往致使SCMC公司提货仓促,难以与生产计划完全匹配,导致跨区调拨白糖的情况时有发生,这又增加了额外的调拨费用。SCMC公司在中国的白糖供应链陷入了困局。


弘信白糖一体化供应链的运作模式介绍


为了解决SCMC公司在白糖供应链上的困局,改善SCMC公司的生产计划,降低SCMC公司的资金周转率、降低库存水平、减少调拨费用,SCMC公司需要寻找一种有效的解决方法来改进已有的白糖采购模式。SCMC公司可以选择直接通过中国的白糖贸易商采购白糖,但是从贸易商采购白糖难以保证白糖质量、难以控制采购成本、难以保证供应,而且从贸易商采购难以满足分布在中国各地装瓶厂的需求。


“客户的痛点就是弘信的机会”。2009年上半年,经过大量的调研分析、精密的计算,弘信物流经深思熟虑后大胆地提出了“供应链金融和物流整合一体化方案”。

 总体而言,弘信物流解决方案的主要流程包括:(1)SCMC公司与糖厂、弘信物流签订“定量不定价”的年度框架采购协议,确定当年白糖采购的总体数量,而结算价格在每月交割时再敲定;(2)每月实际采购时,SCMC公司通过弘信物流和糖厂共同签订三方协议,通过弘信物流的供应链融资向银行获得采购专项资金,弘信物流代SCMC公司向糖厂支付货款并管理库存,按SCMC公司的要求进行质量检验、出库发货、精确在途管理以及末端配送;(3)SCMC公司在收货后与弘信物流结算货款。通过上述模式降低SCMC公司的库存水平、减少二次配送带来的额外费用以及提高资金周转率。


罗马不是一日所建成。事实上,“供应链金融和物流整合一体化方案”也不是一蹴而就的。该方案的形成主要经历了三个阶段,历时近一年半。


阶段一


如前文所述,一方面,白糖库存占用了SCMC公司大量的流动资金;另一方面,受到国际糖价的波动,SCMC公司的资金风险也颇高。基于这个问题,弘信物流在最初的方案中大胆地提出了“白糖供应链金融解决方案”。所谓供应链金融,是指通过对供应链上企业间的信息流、物流、资金流进行有效整合,围绕核心企业,运用各种金融产品为供应链中上下游企业提供资金支持的服务。

供应链融资流程图


SCMC公司通过与弘信物流签订战略合作协议,并配合弘信物流向银行提供相关资料向银行申请融资额度,用于执行SCMC公司的订单。当实际采购时,SCMC公司只需支付货款的10%,银行便能依照合约的要求向弘信物流发放剩余90%的贷款,并通过弘信物流的账户支付到糖厂。待SCMC公司收到白糖后按约定支付糖款、利息及物流服务费至弘信物流在银行的指定账户后,弘信物流用收回的货款归还给银行以偿还贷款。从上述流程可以看到,这种模式的优势在于利用银行的资金解决了SCMC公司在付款环节的资金问题又不占用SCMC公司自身的授信额度,而是凭借着SCMC公司良好的商誉作为弘信物流的回款保证,帮助弘信物流向银行融资,而SCMC公司只需承担相应的利息及物流服务费。


供应链金融是解决SCMC公司白糖采购最核心的工具,弘信白糖供应链融资业务在2009年下半年就获得了中国银行授信1.4亿元人民币,并开始运作。到2013年为止,厦门银团总共为该模式提供授信额度就已经超过5个亿。


阶段二


仅仅有金融工具是远远不够的,供应链金融只解决了周转资金的问题,并没有实质性地提升供应链的运作效率。弘信物流还必须再进一步,从库存和物流管理的角度为客户设计一套更有效的方案。有没有什么办法能帮助客户提高白糖采购质量的同时能降低客户所持有的白糖库存呢?弘信物流看到了两个机会:


1、通过签订采购框架协议,建立中央仓库,提前锁定高质量白糖


SCMC公司在每年白糖榨季开始前与糖厂签订全年的采购合作框架协议,锁定全年采购量,合同签订后双方约定以弘信物流在广西租赁的中央配送仓库(Central Distribution Center,以下简称CDC)作为彼此的交割仓库。因为榨季初,糖厂本身也需要寻找仓库进行白糖存放,所以在榨季初出糖的时候就进入共同的交割库可减少15元/吨的二次装卸费及30元/吨的短途运输费用。每月交割前库存的白糖归糖厂所有,由糖厂承担仓储费用;交割后由SCMC公司承担仓储费用。交割后SCMC公司既可以选择将白糖立即发往全国各地的装瓶厂,也可以选择将白糖作为战略库存继续存放,以配合和满足需求计划和物流计划的需要。


2、通过检验点的前移设计,大大缩短库存的持有量


SCMC公司通过对弘信物流在CDC设置的白糖实验室进行认证并委托检验,可在白糖入库、存放、出库时进行相应的检测,通过质量检验(Quality Control,以下简称QC)前移,可利用货物在途期间对相应的白糖进行抽样检验,省去了“十日絮凝法”所额外占用的时间。这样,当白糖送到装瓶厂时,检验已出结果,货到工厂后,只需检查白糖的外观及批次是否相符,合格后便能上线投产。QC前移直接缩短了至少10天的库存天数(SCMC公司对白糖检验需要十天时间,原有模式下要到了装瓶厂才能检验,这样便会至少有额外的10天安全库存)。


阶段三


在经历了前两个阶段的供应链优化后,弘信物流并没有停下创新的脚步。很快他们又找到了新的突破点,那就是区域库存的优化。过去,SCMC公司在全国近20家装瓶厂都需要自备白糖库存,有没有什么办法能够把这部分库存量也降下来呢?另外,各装瓶厂之间的白糖调拨也时有发生,导致物流成本增加。为此,弘信物流为客户设计了一套“区域库存(Regional Distribution Center,以下简称RDC)+即时配送(Just-in-time,以下简称JIT)”方案,即为相邻的几个装瓶厂建立区域仓储及配送中心,通过快速配送系统实现即时供应。


SCMC公司只需向弘信物流提供未来数周的用糖计划,由弘信物流通过精确在途控制并结合RDC的库存实现对各个装瓶厂白糖配送的快速响应。SCMC公司向弘信物流发出送货指令后,装瓶厂在2-3天内就可以收到配送的指定数量的白糖。各装瓶厂的库存水平由原来的30-40天大幅降低至2-3天。具体见附录3所示。


SCMC公司与弘信物流的合作目标是:经过三年的建设,弘信物流在全国设置的区域物流中心RDC应基本能够覆盖SCMC公司的所有装瓶厂。


绩效分析


该方案通过应用物流商采购执行与供应链金融服务以及QC检验前移、供应商管理库存、设置区域库存、JIT配送等一系列供应链物流技术的创新,让白糖供应变得计划有序、数量精准、品质有保障,而采购执行和供应链融资的运用又降低了用糖企业的资产负债率,提升了资金周转率。这种全流程的供应链解决方案帮助用糖企业解决了白糖采购过程中所遇到的采购瓶颈与物流瓶颈,大幅度提升了白糖的流通效率和降低了总成本,让整条供应链变得更加可控和透明,甚至在保障了食品流通环节质量安全的同时也为完善配套、带动产业升级起到了积极的作用。


以SCMC公司的一个工厂为例,该工厂2010年1月份的白糖订购量为2万吨,此时白糖单价5500元/吨。在原有模式下发生物流费用621.3万元,资金成本194万元,产生的直接管理费用49.5万元,白糖采购费用支出总计864.8万元。而采用供应链金融和新的物流模式后,发生物流费用556.9万元,资金成本58万元,产生管理费用7万元,白糖采购费用支出总计621.9万元。合计节省242.9万元,折算一吨节省121.5元。

专家点评


点评嘉宾:许志端,厦门大学管理学院教授、厦门大学中国供应链管理研究中心主任


弘信物流是一家具有不断创新能力的企业,案例中的白糖一体化供应链解决方案为客户(用糖企业)、金融机构(银行)、供应商(糖厂)以及物流商(弘信物流)创造了一种多赢的局面:


(1) 客户(用糖企业):通过物流商的代付服务,可以减少交易成本、减少资金占用并加速资金回流速度;而物流商提供的专业仓储和运输服务,客户可以降低原材料(白糖)的库存水平,规避采购风险,保证全年原材料供应的品质及数量,确保运输计划可控,提升管理效率,进而可以提高供应链的响应速度,获得更高的竞争优势;


(2) 金融机构(银行):通过与核心企业(用糖企业)合作及与物流商核心业务系统的对接来了解订单在各环节的执行状态,降低了其对具体客户(用糖企业)不能充分了解所产生的信息不对称风险,创新金融产品,拓展业务范围,吸引更多有实力的企业成为客户;


(3) 供应商(糖厂):通过物流商的专业仓储和运输服务,可大大缓解甚至消除淡旺季时仓储和运输的能力不平衡,减少交易成本、保证原材料(白糖)品质,能准确无误地将货品交到下游企业手中,提升服务水平;


(4) 物流商(弘信物流):通过成为客户与金融机构的“粘结剂”,可以从供应链管理服务中赚取“收入”。


事实上,弘信物流通过在仓储、运输网络、信息系统、融资结算服务等方面的建设、优化和创新,很容易将其白糖一体化供应链解决方案拓展到其他用糖企业,并可复制到食品饮料企业的其他大宗原料的采购及物流管理上,从而在快速消费品物流领域形成了独特的竞争优势。


因此,基于供应链的“资金流+物流”服务,对客户、金融机构、物流商来说是一个多赢的选择,弘信物流为自己找到了一种可持续发展的商务模式。


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本文来源:万联网 作者: (责任编辑:七夕)
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