2014年全渠道模式下供应链整合与变革趋势 体验整合是重点

　　三、全渠道模式采购的整合策略

　　作为渠道商来说，全渠道模式后端的重要支撑那就是采购平台的整合。前段基于营销和客户体验获得是品牌和平台优势，如何不同品类组合的快速响应，除物流之外那就是采购整合，与其密切相关的需求预测整合、促销策略整合等。单一的渠道平台采购整合不具备流量优势，像国美这样双线的渠道平台具备重要的采购整合价值。据悉国内已经摸索出了一套深度整合厂商优势资源的协同供应链体系，形成了OEM、ODM、一步到位价、包销买断、反向定制等多样化的、先进的采销模式。据说一次性买断10万台20万台的夏普32寸彩电，价格就可以原来的从2000多卖到1000多。

　　在大品牌与渠道商战略合作中，采购规模越大渠道商越具备话语权， 据悉目前国美在线采用集团联合采购与独立采购相结合的方式，实现上千亿的采购规模，真正实现了定价话语权，这对驾驭控制整个双线的渠道，具备重要的战略价值，同时彻底压制住对手。对于国美来说，实现了家电这一核心品类具备强大的供应链优势。

　　采购的整合不仅仅是在流量优势和价格优势，在全渠道模式上，大型品牌和大型的多渠道平台，供应链协同能力更成熟，特别是不少大的平台前段采购已经电子商务化，实现了商流、物流分离，规避了不少不必要的订单处理和物流运营过程，降低了整体运营成本及管理风险。

　　四、全渠道模式的软肋，基于供应链的信息协同

　　如果要说全渠道模式最牛的品牌，那应该算是苹果了，不管是苹果线上店还是苹果线下体验店，都是实现全面的信息协同。

　　同样，我们知道快时尚知名品牌ZARA（专题阅读）（拓展选址信息），他的全球门店每天的数据都会在每天下班后同步到西班牙的全球信息中心。

　　所以，全渠道模式的软肋在整个供应链的信息协同，本质上是以信息来代替库存。

　　在与国美在线高层交流中了解到，目前国美在线已经建起了一个共同体，在订单、库存、结算、商品推广、消费者数据等方面实现了充分的协同。实现了自身线上与线下的协同，实现自身与供应商的协同，使得资源得到最优利用，让收集的数据作用得到最大化发挥。

　　未来的渠道竞争，不是前台的价格竞争，而是在信息支持基础上后台的供应链硬实力的竞争。

　　五、全渠道模式需要物流运营模式全面变革

　　前面的营销整合、采购整合、供应链信息协同，都是从需求到计划、计划到信息协同角度去看。真正的落地的物流整合将是一个大难点，从本人多年对传统零售与电商双线协同的物流整合案例来看，几乎没有一个绝对成功的，多是“皮毛”的功夫。

　　1、传统渠道物流如何应变全渠道需求?

　　按照传统渠道的物流服务大多是按照干线运输，入库区域大仓，区域调拨，末端分仓配送这样的节拍，这种物流服务模式是典型的卖库存模式。

　　随着多渠道的物流需求整合，末端仓的库存品类将发生变化，那些畅销品类将按照库存计划存放在末端，这些库存将支持整个渠道的需求;非畅销品将集中在区域物流中心，这种品牌的订单需要快速的物流服务来支撑。

　　2、品牌方与全渠道平台的物流整合

　　以国美与海尔的战略为例，国美依托遍及全国的1600多家门店体系和覆盖全国的自有物流，在全国县级以上城市具备大家电本地化配送能力。而海尔日日顺在全国2800多个县建立了物流配送站，布局了17000多家服务商，对三四级市场的配送难题有着重要的支撑。

　　品牌方与全渠道平台的物流整合具有重要的战略价值。

　　3、自有物流服务打造不可替代的核心价值

　　相对于整合第三方物流来说，全渠道模式如果有自建物流的支持，可以实现灵活多变的顾客体验，这是传统快递公司无法实现的。伴随着个性化的体验时代到来，物流的点餐式服务成为趋势，自建物流的价值将不容忽视。

　　单一的电商的平台的零售促销对于物流调拨是可能的，但全渠道的物流，往往是在节假日是顾客购物体验的高峰，全渠道模式最后一公里做不好，一切都是白费。比如在节假日期间都可以确保大家电商品及时配送。在即将到来的春节购物高峰期间，如何确保春节前下单的消费者即使在除夕夜，也都能按时、放心收货，商品实现顺利安装。这是大多纯电商难以做到的。这个方面只有国美、海尔这样拥有自有的物流体系才能实现服务保障。