李宁：像戴尔一样管理供应链

　　生产电脑和生产鞋服能是一回事吗？

　　在李宁公司副总裁兼首席供应链官邓红兵看来，两者异曲同工。邓曾在戴尔公司负责供应链管理14年，现在，他正试图用IT行业的知识改造李宁，推动其零售转型，实现供应链的精耕细作、快速灵活。

　　过去两年，国内体育用品业为沉重的库存所累。其中一大症结，就在于粗放经营的批发销售模式。邓红兵如此描述传统的生意经：提前18个月规划未来售卖的款式、举办订货会获取订单、组织生产实现订单交付，“这样生意算做完了，就直接到港交所汇报销售业绩了”。产品高度同质化、大批量低成本冲击市场的恶果，即大量货品积压在渠道，库存高企，只能打折处理。

　　类似体育用品业粗放式的经营模式，在如今的IT产业已不可想象。“IT业成本巨大，原材料价格高，更新换代非常之快，技术一过时，再打折卖也没有人要，还得花钱请公司帮忙处理，否则国家会追究污染环境。”在邓红兵看来，高速迭代的IT行业，以需求拉动供应链的模式已成型十多年，李宁正可以借鉴。

　　那么，如何准确捕捉市场需求以及销售消息，实现供应链的快速反应呢？

　　作为首家彻底转型的公司，李宁公司2012年底开始告别传统的订货会形式，采用以“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模式，以有效改善经销商的订单指引和组货安排。在保留原有订货模式的基础上，李宁升级企业规划系统和市场数据分析系统，基于两者推出了快速反应产品线和最佳SKU组合产品。

　　以“快速反应”产品为例，原本可能按正常上市周期的产品，现在加上测试期和真正上市期总共只需2-4个月。“我们事先只进行少量铺货，用两周左右的时间测试市场反应，随时随地监控销售额，一旦产品热销，迅速组织生产大规模铺货，如果销售欠佳，就减少甚至暂停订单生产。”据邓红兵介绍，鞋服制造成本中，原材料和制造成本分别占70%、30%，“至少30%的人工成本不会白费，而且原材料更利于保值。”