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在中国制造业的实践中,SCM虽然得到管理者们的广泛关注和支持,但是对其认识却相当不足,由于供应链和物流管理之间存在着密切的关系,以至很多人还是简单地从物流管理的角度去看待SCM。参考Ferguson(2000)的观点,他认为SCM包括非常重要的两点:第一,SCM是许多企业和过程的相互协同的努力过程;第二,SCM包括了整个产品生命周期,它从原材料的引入一直到顾客购买产品。从中我们可以看出,SCM涉及到企业内部全面流程管理和企业外部协作两大部分。而企业内部管理在通常意义上都通过实施ERP系统来解决,因此,SCM的实施更加关注和企业外部的协作。
由于国内目前SCM市场尚未成熟,成功的案例也不多,下面笔者将就制造业企业的SCM项目实施的一般步骤原则进行简单的探讨。
第一步,自我审视,万事俱备
SCM的项目实施对企业而言,不是一件小事。一方面,SCM项目属于企业发展的战略性项目,需要得到战略资源的支持。另一方面,SCM项目投入巨大,因此实施风险也就比较高。因此笔者认为,SCM的实施需要制造企业自身具备以下几个条件。首先是内部流程完全理顺,部门之间的障碍消除。其次是有一定的信息化应用基础,尤其是良好运作的ERP系统,SCM需要在ERP的基础上拓展,SCM不是用来拯救一个企业,而是支持企业进一步发展的利器。再次是有雄厚的资金背景,由于实施SCM投入较大,因此要在不影响企业正常运作的情况下,保证有一定的流动资金投入。这样以来,应用企业就要做好周密的筹资和资金回报计划。最后,还需要确定较为成熟的需求,这一般由企业内部的信息部门来完成。当然也可以求助于外脑,经过反复审视,确定需求符合战略要求。这些条件都具备了,才有SCM项目开始的可能。
第二步,环顾四周,召唤东风
由于SCM的实施不是单独一个企业内部的项目,供应链整合战略建立了企业与供应链伙伴之间的信息、资金、运营和决策流动的整合关系,这些伙伴可能包括零售商、批发商、外包制造厂商、供应商和物流等供应链服务提供商等。因此,SCM的实施,首先要明确判断是否已经形成了较为成熟的供应链生产环境,在判断结果为肯定的条件下,需要在一定程度上与合作伙伴协同实施,这样才能保证项目实施的有效性得以发挥。如果发现在周围的环境中,还不存在这样的氛围,那么一定需要三思而后行,客观地进行环境评估,看是否到了实施SCM项目最好的时机,若不是,则可以考虑如何采取措施推动这个时机的到来。
第三步,一把手坐镇中央
SCM是战略性项目,企业领导层必定是SCM的最积极支持者,如果领导层内部有意见上的分歧,将导致项目实施的失败。在企业决策层确定项目可行之后,需要委派领导层中的一名代表全权负责该项目,并组建项目委员会。该项目委员会一般包括一名主管负责人,其他合作伙伴的高层人员,涉及流程和功能的负责人员,信息中心的主任等,如果选择了咨询公司,往往还包括咨询公司的资深顾问。整个项目过程中,这个委员会将在成员沟通、士气鼓舞、把握方向等方面起到决定性作用,从而引导整个项目走向成功。