供应链的整合战略

　　这就要求企业关注价值主张的转变，打破原有的企业边界和组织内部的职能孤岛，设计出更开放的、模块化的业务组件，构建出能够赢得未来的企业模式。而整合的起点，就始于供应链。

　　“未来的企业”

　　相比畅销书《世界是平的》的作者弗里德曼以旁观者的视角，从事实和现象中去分析全球化的影响，IBM的CEO及董事会主席彭明盛则是以变革参与者的角色深入地描述了他所理解和正在经历的全球化，以及在这样的背景下企业将要或正在发生的组织变革。

　　在两年前，彭明盛在《外交季刊》（Foreign Affairs）中发表名为《全球整合型企业》（Global Integrated Enterprise,简称GIE）的文章，文中他解释了近30年来全球经济所发生的重大变化，以及这些变化对全球运营公司所产生的影响。

　　彭明盛特别提到了两个因素：

　　其一，是经济中的民族主义和国界限制在逐渐减弱，因此，投资和贸易的壁垒渐渐减少，自由的贸易和资本的流动改变了公司对于全球化范围的认知。

　　其二，是从上个世纪70年代早期开始的信息技术革命。信息技术提高了全球沟通的质量和公司运营的效率，也大大减少了相应的成本。最重要的是，技术变革是将公司运营的基本活动标准化，从而将公司内部和公司之间的互动更容易地联系起来，让交流变得更为方便。基于全球统一的IT基础架构上共享技术和标准的结合，改变了公司对全球化的可能性的认识。

　　正是出于对全球化所允许的范围和实现的可能性的全新认识，一些领先公司加速了自身全球化进程：将原有的只是简单地进行销售、制造或者少部分的研发职能，放在不同国家的跨国公司，通过业务设计的变革，成为全球整合型公司。这是一种开放、模块化的企业模式，无论企业规模大小，都能够整合到网状经济的结构之中，以实现应对全球化经济竞争的灵活性和整合资源优势。

　　简单来说，全球整合型企业就是一个为了追求一个全新的目标而改革自己的战略、管理和运营的公司，而这个目标，就是在全球范围内整合资源和价值传递。这意味着，公司要将焦点从产品转向制造——从选择制造什么产品，到选择如何制造这些产品；从选择为客户提供什么样服务，到选择如何提供这些服务。

　　在全球整合的背后，IBM大中华区董事长周伟焜认为正是如下三个驱动因素（也是实现工具）促使企业进行整合：

　　1.经济力量。即公司要持续寻求进入新市场获得业务收入增长，通过降低成本改善盈利能力。

　　2.专业能力。即公司放眼于国际市场，寻求人才、理念和创新，并增强提供全球解决方案与服务的能力。

　　3.开放性。日益开放的业务标准、业务模式与系统使业务组件化成为可能，而组件的专业化可以带来最佳的工作分配和进一步的整合。

　　而在2008年由IBM商业价值研究院与《经济学家》情报社共同开展的以“未来的企业”为主题的“全球CEO调查”中， CEO们表达了对“全球整合”趋势的共识。他们认为，未来的企业应该不断地进行整合，以便能充分利用全球经济的优势，其业务的战略目标是获取全球各地最佳的能力、知识和资产，并将它们应用于全球有相关需求的任何地方。

　　而这种整合优配的理念，周伟的建议是，不仅仅是适用于那些成熟的进行跨国经营的公司。对于没有全球化或者尚在为全球化努力中、甚至仍在广泛的区域或全国范围开展运营的中国企业来说，这样的思维方式，能够帮助它们反思自己在全球价值上的现有角色和将来可能的位置，甚至可以将这些“整合”的战略和工具先运用到国内运营中来，从打破国内区域分公司诸侯林立的现状开始，首先成为“国内的整合型公司”，通过整合变革所获得的优势和能力，也能够更有效率地服务于全球客户，同样受益于全球整合。

　　始于供应链的整合

　　对于任何一个认识到全球整合已经迫在眉睫的公司来说，它们都是从成为一个全球供应链的整合者开始的。现在公司之间的竞争已经不再被单纯看成是两个公司的竞争，而更多地被看成是两个公司的供应链之间的较量。

　　供应链管理的雏形最初出现在上世纪70年代末，当时的飞利浦公司为了打破制造、营销、渠道、销售和财务等不同职能部门之间的藩篱，就设立了一个相应的部门，以减少存货并同时提高客户服务质量。由于是基于更好地管理存货而提出的理念，最早的时候，它被称为“整合存货管理”（Integrated Inventory Management），后来，为了更好地表达出企业希望通过对供应链条的管理，让它成为一个整体，而不是一组分离的部门。所以，就将其改名为“全面供应链管理”（Total supply chain management）