供应商管理的七大指标体系

时间: 2009-06-04 16:36:19 来源: 中国贸易金融网  网友评论 0
六西格玛管理中有句名言:你设立什么样的指标,就得到什么。换言之,你想得到什么,那就设立相应的指标。建立合理的指标体系,来引导个人和组织的行为,达到预期的目标,是目标管理的基本出发点,贯穿现代管理的每个环节,也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力,也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标,不但利于激励供应商达到一定的目标,也可统一供应商与公司的目标。那么,供应商绩效指标如何设置?这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

总体上,供应商管理指标体系包括七个方面:质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术 (Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process),合称QCDSTAP,即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用,相对易于统计,属硬性指标,是供应商管理绩效的直接表现;后 三个指标相对难于量化,是软性指标,但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间,是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用;对其余指标 的认识、理解则参差不齐,对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标(Quality)

常用的是百万次品率。优点是简单易行,缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样,质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业,标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业,百万次品率能达到3000就是世 界水平;但在大批量加工行业的零缺陷标准下,这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品,质量问题带来的损失不同;同一次品,出现在供应链的不同位置,造成的损失也不一样(例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处,影响最大,假设权重为100;坏在公司生产线,影响相当大,假设权重为10;坏在供应商 的生产车间,影响最小,假设权重为1。该产品价格为1000元,在上述三个环节各出现次品一个,总的质量成本就是111000元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000)。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题,在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行,例如在美国,飞机制造业、设备制 造行业等设备原厂(OEM)采用得比较多。

质量领域还有很多指标,例如样品首次通过率、质量问题重发率(对那些积习难改的供应商)等。不管什么质量指标,统计口径一致,有可对比性,才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象(质量问题)发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足,督促整改,达到 优质标准。

成本指标(Cost)


常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%,总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂,相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效:采购方按交货期定,而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。

多采购回馈是指当采购额超过一定额度,供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下,鼓励供 应商提前领取货款,但给公司折扣。例如货到10天发款,给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实,很多公司把它算作年度采购价差的一部 分。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量,增加规模效益。具体指标很难定,因为不同公司、行业,即使同一公司在不同市场 环境下,最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下,供应商数量越小越好,这样规模效益好;但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下,供应商多,采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明,2004年9.4%的供应商占80%的采购额,这一比例逐年降低,2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司,采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

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本文来源:中国贸易金融网 作者: (责任编辑:dulina)
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