3.分散生产/无疆界生产
除了作为一个采购公司，利丰在上世纪80年代再向前迈进了一步，成为无疆界生产计划管理者与实施者。客户会给予利丰一个初步产品概念，例如产品的设计、外形、颜色和质量方面的要求等，再由利丰为客户制定一个完整的生产计划，根据客户市场及设计部们所提出的草案，利丰会进行市场调查，在各地采购合适的配件，例如布料、花边等，以及提供一个最适合的成品制造商。在生产过程之中，利丰亦会对生产工序作出规划及监控以确保产品质量和及时交货。
在这种无疆界生产模式之下，利丰是在香港从事如设计和质量控制规划等高附加值的业务，而将附加值较低的业务，例如生产工序，分配到其它最适合的地方，如中国内地，使全个生产程序及流程实现真正的全球化。
4.虚拟生产模式
在推行及管理无疆界生产计划的基础上，利丰又发展了另外一个业务模式———虚拟生产，在这模式之中，利丰再不是一个中介人或代理采购者，而是客户的供货商，利丰会直接和海外买家签定合同，利丰依旧不会拥有工厂，但是会把生产任务外派给有实力的工厂，而利丰会负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、以及物流与航运的其它支持性的工作。
利丰是一间“无烟工厂”，协调整条供应链并监督生产的质素，但不监管工人，也没有自己的工厂。利丰跟超过40个国家和地区约7500家供货商合作。如果每家工厂平均有200个工人（这个估计可能偏低），那么，实际上就有100万以上的工人正在为利丰的客户工作。这种经营的模式使利丰能调动其它生产商的产能之余，又能把管理工人和生产的艰巨工作交给其它企业家负责。这样，利丰不用花巨额资金投资在自己的厂房上，而能把资金用作扩大经营规模时所需的营运资金，做到以最少的资源，做最多的生意。此外，利丰也因此能更灵活地适应市场环境的转变而调整其经营策略。
利丰能不断提供订单，很多时候能占用那些工厂30%至70%的产能，成为它们一个非常重要的客户，甚至会是它们最大的客户。这些工厂会在质量和生产能力的配置上尽力配合利丰客户的快速生产需要。厂商与利丰实际上一同争取订单，共同分享利润。另一方面，这些工厂也拥有其它客户，不会过份依赖利丰。这样，利丰既不用承担这些工厂的经营责任，又能灵活地调动不同专长的生产商。
5.全面的供应链管理服务
在无疆界生产及虚拟生产的基础上，为了使整条供应链的运作更加有效和顺畅，利丰继续开发更全面的供应链服务。除了负责一系列以产品为中心的工作包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供货商和生产监控外，利丰还负责处理各项进出口清关手续和当地物流安排，包括办理进出口文件和清关手续、安排出口运输和当地运输等。
另外，利丰亦会选择性地对有潜质的原材料供货商、工厂、批发进口商和零售商等进行融资，使供应链上供求双方的各个节点的企业都能够以最佳状态运作。事实上，利丰会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，如制定策略性的库存安排和库存补充等方案，力求不断优化整条供应链的运作。
利丰的供应链管理的主要目的是为境外买家以合理的价格采购合适的产品并缩短交付周期。可以说，利丰管理的供应链的原动力来自客户的订单，根据客户的需求，利丰会为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供无论在成本、质量及时间上皆具有成本竞争力的产品。
(未完待续)
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