Tellabs公司是一家年产值达到12亿美元的通信设备制造商，它也准备搭上中国制造的快船——计划把部分制造业务从墨西哥的瓦达拉哈拉转移到中国。但除了廉价地劳工因素之外，Tellabs公司也要关注其他方面的因素。
首先是新设备的安装时间。Tellabs认为新设备能够在短时间内完成安装，并迅速投入使用，为Verizon、SBC 和BellSouth等电信客户提供光纤产品。按照预期计划，新设备很快就能送达。然而，Tellabs却得知一个不好的消息：Tellabs还将需要3-6周的时间才能将工厂的固定设备送到中国的合同制造商手中。
中国的海关手续太复杂，占去了太多时间，Tellabs公司FTTP (fiber to the premises)供应运作经理Ben Fabin先生说。企业很快就认识到：不管出于什么原因，要想在中国设立工厂，就必须先解决物流问题。
对于许多制造商、经销商和零售商来说 ，中国的吸引力都是非常强大的。在这种微利的经济时期，“中国制造”能够帮助他们进一步缩减企业的管理费用。对于Tellabs来说，削减成本是迫在眉睫的事情；Naperville公司去年丧失2980万美元的经营收入，但并购费用和其他费用占了大多数。（扣除这些费用后，该企业挣了1.6亿美元）。Ben Fabin先生说，Tellabs公司希望能够在中国生产零部件，而最后的包装还在墨西哥完成，这种策略既能节省企业资金，也能保持原有的市场响应速度（美国）。
然而，正如Tellabs公司所认识的，制造业不可能忽略外部的影响因素。物流难题必须得到企业重视。虽然在中国生产产品的想法是合理的，但针对将产品送达北美、欧洲甚至是亚洲其他地区的客户，这一交付过程的复杂性和所要浪费的额外时间是绝对不容忽视的。
最值得重视的问题就是越洋运输的时间，但是这还没有引起众多企业重视。大量货物是通过水运，其中集装箱运输较为常见。那也就意味着需要5-6周才能将货物送达目的地，Ben Fabin先生说。
Tellabs公司很清楚：将大量成品堆积太长时间并不是一种明智的做法。Tellabs公司每天都收到2、3个工程改造订单。过去，我们可能要将成品分拆以满足不断变化的客户需求，即使在北美生产也是如此。Tellabs公司将实施延迟制造策略（Postponement），以满足在中国生产的要求。这样，Tellabs公司就可以将最后的配置和组装工作尽可能地滞后，并根据订单的实际要求在墨西哥完成这两道工序。
Ben Fabin先生说：“在您考虑将生产制造外包（Outsourcing）到中国之前，您首先应该想想哪些因素将对外包产生影响。您必须对供应链的整体成本有一个清晰的认识。”
所有这些都是有利的，但是中国制造策略还存在其他的复杂因素。本地原材料采购似乎是一种不错的选择，考虑到采购成本和原料就近原则。但是，为了避免17%的增值税，Tellabs公司的合同制造商必须先将中国制造的零件运往香港，然后再把它们运回大陆，Ben Fabin先生说。
交通拥挤
此外，跨太平洋贸易中的交通也非常拥挤。在过去两年中，由于美国经济的复苏、运输能力的不足、“中国制造”的不断盛行等因素，公司要想在运输高峰期将亚洲的货物运往北美是非常困难的。Tellabs公司的物流团队必须与库存计划人员进行更紧密地合作才能应对这种日趋恶化的状况。
事实上，跨职能的沟通是中国外包策略取得成功的关键，Ben Fabin先生说。过去，供应链管理只是被当作企业内部运作的一项职能而已，它与生产管理并没有实现整合。在实施中国外包策略的过程中，Tellabs公司努力将销售、采购、生产、库存规划和运输等部门的管理人员集中在一起，相互沟通和协助。
Symphony咨询公司的负责人Bijan Dastmalchi先生说：“任何可行的中国采购策略都将必须进行时间规划和总成本分析，规划不当就会导致越洋运输成本的增加。有经验的进口商在年初就会与远洋承运人进行磋商，以对运输高峰期的运输任务做出合理的安排。对于那些在第三或者第四季度才对跨太平洋运输进行规划的落伍者来说，他们无论出什么价格都不可能找到足够的船舱。
空运并不是必须的选择，尤其是低附加值的商品。“pizza-box”型电信产品供货人，Symphony公司的客户之一，他们发现：每个季度，只要10%的发货选择空运，那么实施“中国制造”策略所带来的成本节约就荡然无存了。
对于高附加值商品的托运人来说，海运可能是一个不受欢迎的选择。对于一家典型的高科技企业来说，库存持有成本，包括资金占用成本、退化成本、仓储成本，这些大概占总成本的18%。如果选择海运，那么这些成本将会进一步增加。这是实施中国采购计划必须考虑的因素之一。
计划失败
当托运人试图实施物流计划时，他们往往会犹豫不决。为了获得更低费率，他们可以向承运人承诺更多的货物量。但是，当某些环节出现错误时，发货时间表就被打乱。此时，他们所付出的费用往往要比预期多得多，Bijan Dastmalchi先生说。另一方面，为了满足配送渠道的需求，企业需要动用更多的安全库存，从而也对库存水平提出更高的要求。
经过9.11时间后，新的安全问题绝对不能忽视。运输单据必须非常精确。Dastmalchi先生引用一家公司的做法。这家公司在运输单据上准确地列出了原产地和目的地，但是却没有说明承运人在途中逗留地点。结果，国家安全部门派出FBI（美国联邦调查局）官员到托运人的生产工厂进行调查，并且把已经完成清关并送达收货码头的货物全部撤回。这样，这批货物又被耽搁了一个月。
Vader 技术公司的总裁John Rumasuglia先生认为：在中国进行生产制造的企业应该将精益生产策略与精益物流相结合。目的是避免在不同供应链节点上出现库存积压——Cisco Systems公司就是一个很好的实例，几年前，当高科技零部件市场出现萎缩时，Cisco 公司的库存竟然高达22亿美元。像Cisco 这样富有创新意识的企业，都成为了“牛鞭效应”的牺牲品。我们由此可以看出：供应链节点上所出现的任何小问题都将对整个供应链产生巨大的影响。
由于企业把制造工序从北美转移到中国，从而供应链也会相应延长，库存的增加更是不可避免的。Ben Fabin先生认为：库存是满足需求的法宝。然而，Rumasuglia先生则认为，通过良好地规划、协调和沟通，管理人员能够把库存平降到最低水。消除供应链上不必要的资金浪费所带来的成本节约相当于收入的7-8%，现金周转率可以缩短40%。
外包选择
美国加州电子产品供应链协会执行董事Dean Strausl先生认为，制造外包可以和物流外包同时进行。降低库存的方法之一就是选择一个能够提供卖方管理库存（VMI）服务的第三方物流服务商（3PL）。我们以供应商或者3PL的名义将货物储存在特设的区域，直到制造商或者零售商下达订单时，我们才开始发货。“卖方管理库存（VMI）几乎成为库存管理的重要组成元素，尤其在电子产品行业。因为，卖方管理库存（VMI）至少有助于企业避免库存过剩或者退化所带来的风险。” Dean Strausl先生说。
对于众多已经完成全球供应链构建的企业来说，他们并不愿意在物流问题上浪费更多的资源。把他们往往会将这一流程外包给一家值得信赖的3PL。他们只需要知道具体的发货时间和收货时间即可，这也就是物流行业所俗称的“黑匣子”方法。但是，Dean Strausl先生认为，在中国实施这种策略还为时过早。因为，大多数的企业进入中国只有两三年的时间。在许多供应链节点上依然存在很多潜在的问题。
与中国制造商进行快速地沟通始终是最重要的事情。位于美国旧金山的Freeborders公司首席执行官John Cestar先生认为，针对产品设计和需求的变化，美国的零售商必须能够快速地做出响应。与此同时，虽然运输路程有所增加，但针对产品生命周期的跨国境管理问题的新技术已经能够帮助企业解决这一难题，帮助他们缩减订单周期。
对于Gap公司而言，新产品从设计到交付、上货架这一过程通常需要一年的时间。有了产品生命周期管理（PLM）软件的帮助，他们有望将这一周期削减到半年，Cestar先生说。要实现这一目标，Gap必须对中国和其他地区的关键供应商的业务实践和技术进行标准化。同时，还要改善业务伙伴之间的沟通。这样，Gap才能对产品规范进行彻底地改进。
第一次来中国投资的美国企业必须寻找一些在设计、制造和物流环境等方面相对较成熟的工业中心，诸如珠三角和长三角地区作为据点。在中国的其他地方，都没有这么好的工业环境。并且，产品在中国国内的流通依然存在很多难题。
美国Interliance LLC公司（国际商业管理咨询公司）的一位市场分析师Katherine Smith先生认为：对于大批量、少品种的产品来说，中国是最有利的生产基地。然而，对于多品种、少批量的产品来说，技术和沟通问题就开始影响中国的制造商。通常，要想在中国寻找能够接收和递交实时的主生产进度报告（Master Scheduling Production Reports）、并实施精益生产策略的供应商是非常困难的事情。此外，要让中国的供应商遵循国际质量标准也是一件让人头痛的事情。因此，为了消除语言、地理和物流障碍，寻找一位可靠的合作伙伴就显得尤为重要。
价格和服务
由于中国的劳动力成本和生产成本相对较低，美国企业争相地把制造转移到中国并不足为奇。UPS供应链解决方案副总裁John Hafferty先生认为，企业很可能过于关注物流服务的低价格，而实际上，他们更应该考虑的是一个3PL能不能提供点到点的运输、联合发货、仓储以及对货物的跟踪服务。
物流失败的代价是昂贵的，以致我们无法忽略这个极为重要的环节。如果货物不能按时递交给客户，那客户的工厂可能就无法正常运转，Hafferty说。像UPS这样的大型3PL服务商，它依靠强大的物流监控能力来推销自身的物流服务。当然，如果有必要，他们还能提供卖方管理库存（VMI）和专业仓储服务。
除了像仓储这样的实际经营活动外，企业还必须在诸如获得营运许可、与中国政府官员建立良好关系等事情上花费很多精力，并且还必须了解诸如《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》/CEPA等文件。CEPA允许香港注册的企业在中国内地独立经营业务，同时不需要与任何国有企业进行合资。UPS就是CEPA的最大受益者之一。
物流基础设施，包括对外贸易区，在中国的一些重点经济区域已经形成，Hafferty认为，但是，中国的铁路仍然是个问题。虽然政府已经宣布大力改进铁路网络的计划，但是中国的铁路系统仍然不能够为大宗商业贸易货物运输提供稳定的服务。
发货人/托运人想要避免远洋运输所带来的潜在影响，就应该考虑3PL服务，让他们绕过北美的配送中心，直接把货物送达顾客手中，Hafferty说。为了实现流畅的联合运输，远洋承运人也在努力与美国内陆运输服务提供商建立合作关系，尽管交通堵塞问题在一定程度上削弱了这种合作优势。
Hafferty认为，如果不能彻底地消除交通堵塞所带来的负面影响，也有一些方法可以适当地减小这种影响。UPS正代表客户租用更多特许经营的船只。走巴拿马运河航线是另一种逐渐流行的策略。从中国到美国东海岸和东海湾，完全采用水路运输。虽然这种运输策略无法使用最大的、最有效的轮船来运输货物，因为轮船太宽就不能顺利通过运河，但托运人却从而避免洛杉矶、长堤等西海岸港口的泊位紧张状况。
Hafferty认为，托运人和3PLs不管选用哪条运输线路，他们都必须和远洋承运人维持整年的合作关系。因为当货轮紧张时，或者必须将某些集装箱推迟到下一个航班时，远洋承运人往往会为长期客户提供优先的运输服务。
托运与承运的妥协
有经验的托运人都知道与承运人保持协作关系是非常重要的。这不仅仅可以获得运输价格的优惠。按照美国玩具反斗城有限公司（Toys ‘R’ Us）高级物流副总裁Michael Jacobs的说法，凡是涉及承运人的事情，都是由组织的最高层来协调解决。
在中国和其他地方的贸易中，Toys ‘R’ Us希望得到比平均运费更低的价格，Jacobs说，但是它也能理解承运人同样的盈利要求。双方必须紧密地合作来协调进出口业务，使装箱成本最小化，选用不同的港口和航线，既要确保获得更多的托运货物量，也要确保获得足够的运输能力。Jacobs说，即便这样， Toys ‘R’ Us也要多花费7天的时间来解决跨太平洋供应链系统的运输堵塞问题。
美国总统船运（APL）的供应链解决方案副总裁David Vernon先生说，在中国从事采购的制造商和零售商正在为运输堵塞问题寻求解决办法。在亚洲设立配送中心其中的方案之一。把仓库尽可能地建立在靠近生产基地的位置，企业就能更好地发挥诸如接驳式转运（cross-docking）等运输模式的优势。David Vernon先生说，如何设计一种适合中国国情的供应链是所面临的最大挑战。根据产品的价值、需求变化和时间相应度，不同的产品就有不同的供应链模型。从某种意义上说，这可能就意味着库存的增加。反过来，承运人会尽力保持产品的流通。当然，最终的结果也就是总库存的降低，David Vernon先生说。
安吉天地汽车物流有限公司（TNT Anji Automotive Logistics Co.）首席运营官Karl Mackey认为，中国很多地方的流通能力还相当薄弱。安吉天地汽车物流有限公司是全球快递、物流和邮政服务提供商TNT公司与上海汽车产业集团的合资公司。目前，它是中国最大的汽车物流供应商，Mackey说。
他还说，已经习惯于美国物流运营环境的企业将会在中国遇到新的问题。行政区域法规还在阻碍区域间的商品流通。为了防范延迟交货和其他的供应链问题，供应商不得不维持较高的库存水平。
前车之鉴——墨西哥
仅仅在几年前，针对美国的消费市场，众多制造商都鼓吹墨西哥是最理想的生产基地。然而现在，这种趋势逐步转移到中国。但与此同时，企业还不会完全放弃墨西哥。考虑到供应链流程的衔接问题，尽管要面对诸如劳资纠纷、生产能力短缺、恶劣的天气条件、新的安全法规或者是恐怖主义等不良条件，许多生产商还将在美国境内保留一定的生产能力。这样，他们能更快地对客户需求变化、产品设计或者供应链故障做出响应。
多品种、小批量的产品尤其适合在接近终端市场的地方生产。Dastmalchi说：“我告诉我们的客户，不要忽略了墨西哥。它能给您提供您所需要的生产灵活性。”而且，产品主要在中国生产，墨西哥作为补充，或者在墨西哥进行最后的产品装配，这是Tellabs公司的新策略。产品售后的保养和维护管理是一项附加任务，通过缩短供应线路就能很好地解决这个问题，Dastmalchi先生说。
甚至美国也可以继续扮演制造的角色。Rumasuglia先生列举DELL在北卡洛莱纳州的新工厂作为例子，他们的管理者并不是盲目地利用中国制造来解决他们的供应链问题。
在任何情况下，影响全球资源采购的因素都是在不断地发生变化。专家发现，中国的制造成本，包括劳动成本、原料成本、能源成本都将逐步地上升。Fabin先生说：“凡是想把生产外包到中国的企业都会这样假设——中国的劳力成本优势依然存在。其实不然，以低劳力成本为基础的供应链还不能忽略这么一条真理——变化才是唯一不会改变的事实。
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