基于供应链的财资管理业务未来发展趋势

　　综合性供应链财资管理的内容，是商业银行为企业方面提供一整套的包括结算、企业及供应链上企业查询、供应链整体投资、流动性、风险管理业务。

　　其业务开展的思路，与传统的业务相类似，但是在业务开展的过程中，更加注重结合企业供应链管理的思想，从而帮助核心企业更好的管理供应链，提升供应链整体的效率、降低供应链成本等。那么未来供应链财资管理业务的大趋势如何呢？小编将对未来四大趋势进行预判！

　　（一）ERP系统越来越普及

　　目前，很多公司的财资部门现在仍以电子数据表作为主导的实践方式。这种人工方式是效率非常低，容易出错而且成本较高。人工处理数据（特别是从多种来源录入的数据）是很浪费时间的，那些资深的员工必须在多个电子表格或系统中重复键入相同的信息。当电子数据表中输入了错误数据的时，也会使公司因错误的现金头寸和预测信息而面临风险。由于跨国公司需要从全球多个中心和子公司获得数据，这个问题也会被进一步放大。若没有自动化，集中分散的数据将非常耗时，而且潜在的数据错误也将为投资和借贷决策带来负面的影响。这些挑战也使合规无法得到适时监管。只有更快、更准确的数据才能转化为更好的投资决策。

　　ERP系统达不到财资管理预期一些公司依赖企业资源规划系统(ERP)来完成财资功能，但也因此带来了一些挑战。当许多公司试图用ERP系统将其IT基础设施标准化时，极少有企业在整个组织中只有单一的系统。对于正处在被收购期的公司尤其如此。新的收购常会导致引入另一个ERP系统。而这又需要几个月甚至几年的时间将其整合到一个共同的平台，而且这也会破坏ERP系统其原本的价值。

　　此外，虽然ERP系统能很好地处理那些变化少且较常规的商业运作和流程，但他们并不能有效地处理动态或较复杂的财资管理，而且很难实现现金和财务风险管理功能。在快速发展的今天，全球化财资运作需要成熟复杂的现金管理、银行连通和外汇分析。同样的，当传统工具无法满足当前公司财资管理发展需求时，东南亚公司就必然需要采用最新的专业财资管理系统。

　　（二）财务外包服务广泛受到认可

　　随着企业对于财务管理内容的重视，已经有很多企业开始采用财务外包服务帮助企业开展财资管理业务。

　　数据显示，60%的受调研企业的财务职能没有使用任何共享服务/外包，21%的受调研企业使用了共享服务，9%的受调研企业采用了外包方式，10%的受调研企业则采用了共享服务及外包相结合的混合模式。

　　而当提及财务共享服务/外包模式对企业财务运营成本、财务运营效率、整体业绩改善的影响如何时，有接近或超过40%的企业认为有正面影响。而只有约10%的企业认为有负面影响。成本可能仍然是企业选择共享服务或者外包所面临的主要问题。根据调查显示，很多财务共享服务中心经常被设立在其总部所在地（如北京、上海等一线城市），人力成本和运营成本很高。同时，构建共享服务中心所需的前期系统实施成本也很高。可能的解决方案是在人力成本低且人力资源丰富、信息化程度较高的中西部地区城市建立财务共享服务中心。

　　在没有进行财务共享服务/外包的受企业看来，哪些流程能通过共享或外包得到更有效率的处理呢？大部分受调研企业认同的排名前五位与日常业务相关的流程分别为应收账款、应付账款、内部审计、总账和费用报销。这显示计划采用财务共享服务/外包的企业所关注的重点仍然是流程方面集中管理所带来的效益。

　　（三）解决应收、预付账款是企业财务外包的主要目的

　　企业选择商业银行的协助企业进行财务管理业务的主要原因。从整个业务的开展过程来讲，商业应收、应付账款的管理是企业在开展供应链金融业务中，为企业主要解决的财务问题。

　　同时，随着供应链管理的理念被国内企业广泛接受，因此商业银行在开展财资管理时，结合供应链管理的思想，为企业开展供应链财资管理业务也就成为商业银行为企业解决财务问题的一种有效手段。

　　（四）四方面为企业提供优质供应链财资管理服务

　　1．提供低价而优质的服务

　　银行面向客户所提出的价值主张中很多都以服务质量为中心。首先，当企业建立新的银行关系时，例如，当银行向此类客户首次进行销售或向现有客户交叉销售产品时，这些企业需要更多的支持。第二，确定单一的联系人去解决问题。第三，该联系人要么自己能解决问题，要么将客户介绍另外一个明白解决问题流程的人，而不要让客户经历错综复杂的中间环节。客户必须始终感到自己是在和一个完善的机构打交道，而不是和一系列分散的、彼此缺少沟通的业务部门打交道。

　　这三点要求看似简单，但很多银行无法始终如一地做到这些，结果，向竞争者敞开了大门。一个特别有说服力的支持手段是提供富有创意的工具，使新客户更换银行更加容易，或者使得在现有关系中添加新服务更加容易。例如，多家银行都开发出一种软件包，可以自动地将新客户的数据从旧的文件格式转换成新的格式。另一些银行定制了文件转换软件，可以帮助新客户转录其付款说明，同时还有专门负责帮助客户完成转换工作的团队帮助迁移所有付款信息。有保障的服务水平，加上客户可以在情况不合标准时选择暂停付款并获得进一步支持，这是促使客户更换银行的一个特别有效的诱因。

　　一些市场的财务官们没有太多时间和资源进行现金管理。只有大型企业有专门的财务团队，团队成员有不同的工作方式，可以满足不同的需要，其他企业的财务管理者通常需要亲自去做所有的事情。首先需要提供的是一个精心设计的、直观而又一体化的在线门户，类似于一个很好的个人银行门户，但有更多的功能和灵活性。银行门户的品质可谓千差万别。最好的门户，例如，美国富国银行(Wells Fargo)的门户，既提供丰富而有层次的功能，能让用户访问所有服务，还具有直观的界面，可以帮助客户快速轻松地找到自己所要的东西。

　　其他一些电子产品也可以至少将客户的部分供应链现金管理负担转移到银行，包括远程支票接收、电子数据交换、应付账款外包等。

　　2．细分的产品和服务

　　第二要务是，量身定制解决方案，使其适合那些通常没有时间去了解银行所有产品及服务的客户。为此，银行必须严格控制其成本。要平衡上述压力，可以根据以下几种相互关联的客户特征，将标准产品打包成相应的产品组合：行为、规模和行业。这一点，和商业银行的供应链金融业务开展十分类似。

　　了解客户的行为方式是一件非常困难但也非常值得的事情。两种类型的客户可以成为极富吸引力的机遇，而针对这两种客户的不同特点可以打造出不同的主打产品。第一种类型的客户是严重依赖信贷的客户。因此借贷关系对于能否抓住这些客户是至关重要的；能够在适当的时间提供适当贷款的银行通常能够赢得它们的现金管理业务。第二种类型的客户是那些借贷需求有限但有大量现金管理活动的企业，典型的例子包括IT公司以及一些特定的医疗卫生行业，还有建筑、工程和法律方面的专业事务所。对于这些有大量现金活动的客户，主要的产品就是现金管理本身，而难题就在于确定哪些服务最具有吸引力。客户的规模和所在行业可以帮助银行确定这些需求。

　　市场中的下层和上层企业所需的产品并不相同。上层企业对复杂产品更感兴趣，如自动处理应付账款，而下层企业关注的是管理应付账款的产品。

　　客户所在的行业，制造企业特别需要电汇汇入方面的支持，而自动清算所税款缴纳服务则可以吸引很多服务行业的公司。中端市场客户认为银行具有行业知识是特别重要的，银行要满足这一期待，一种有效的方式就是评估并利用自己的天然优势巩固在特定领域的信誉。具有大型分支网络的机构特别适合为业务高度分散的企业提供服务，如零售商。

　　3．一流的客户规划

　　没有适当的客户规划工具，销售和客户关系经理甚至无法了解基本的客户特征。在我们的经验中，一些领先的银行曾经采取了一些明智的改变，让销售团队能够将他们对客户行为、规模和行业的了解与地区及客户“收入份额”数据相结合来指导销售工作。最重要的工具是一个能够开发潜在客户的强大中央数据库，能够以最重要的客户指标为线索，发现新的交叉销售机会或识别可能的新关系。最好的客户关系管理 (CRM) 系统就是以上述工具为核心的，可以用来达到相应目的，如梳理现有的客户分析数据，从而发现客户产品使用中的缺口。例如，一家法律事务所用过很多电汇服务，却没有车辆服务费，这表明它在使用竞争对手的产品。

　　在很多银行中，导致无法进行一流客户规划的障碍是基础IT系统方面的投资不足，因此，数据分散在各个平台中，而这些平台之间的沟通即便有的话，也是非常低效的。销售经理需要从客户层面和产品层面去充分了解盈利能力，而使用老旧的IT设施却无法做到这一点。众多的现金管理产品使得问题更加复杂。要完成必要的集成，通常需要进行最初一轮的简化，削减冗余的平台，然后进行目标明确的投资，使得保留的平台可以有效沟通。不过，银行不应高估它们对于定制的IT解决方案的需求：美国某家领先的地区银行十分成功地使用了通常为小型企业而设计的标准工具。另一家大银行通过针对每个目标细分市场加强和定制其销售材料，在没有花多少成本的情况下，大大提高了销售人员的影响范围。

　　4．焕然一新的销售组织

　　最后一个步骤是，全面改革销售组织，确保来自商业借贷和现金管理两个领域的客户关系经理都能一显身手，将他们的专业知识与上述的行为划分很好地结合起来。很多银行在这方面依然做的不够，因此它们必须特别注意，确保专业知识和业务行为的这种配合不但能够真正实现，而且能够持久得以保持。我们发现以下三种策略特别有效。

　　首先，如果客户关系经理交叉销售了现金管理产品，则应受到奖励。一种很多情况下都适用的原则是，客户关系经理10-20%的奖金应基于此类销售。同样重要的是，不仅要根据最初的购买情况，还要根据产品的实际使用情况来判断其业绩，这样销售团队才更有可能卖出客户真正需要的产品。第二，银行应调整其薪酬制度，以充分认可现金管理销售人员所创造的价值。当前，很多银行主要根据客户缴纳的费用来计算销售人员的薪酬，很少重视因现金管理服务而赢得的不断增长的余额：这些余额所产生的收入可能会非常之高。第三，有些中层客户无法获得产品专家的支持，因此有受挫情绪，银行必须对此做出响应。单个中端市场客户的规模也许不足以使它得到持续不断的高级别的产品支持，但银行应该更有效地利用其专家。例如，某领先银行将产品专家们分配到整个地理区域中，这样专家们可以根据需要支持客户及客户关系经理。确实，如果客户所需要的主要是现金管理，银行就应该考虑让现金管理专家而不是精通借贷业务的客户关系经理来全权负责这一关系。

      来源：网络

      欢迎关注微信：供应链金融       sinoscf