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商业银行数字化转型亟需解决的重要问题是什么?

时间: 2021-04-30 09:28:37 来源: 金融时报  网友评论 0
  • 作者:张春子(清华经管中国金融研究中心特约研究员)来源:金融时报
作者:张春子(清华经管中国金融研究中心特约研究员)

来源:金融时报


国家“十四五”规划提出要稳妥发展金融科技,加快金融机构数字化转型。要以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。2021年《政府工作报告》强调,要加快数字化发展,打造数字经济新优势,协同推进数字产业化和产业数字化转型,加快数字社会建设步伐,提高数字政府建设水平,营造良好数字生态,建设数字中国。银行要以服务实体经济为使命,抓住数字化转型这个最为确定的机遇,打造新的一流核心竞争力。


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商业银行数字化转型

面临的挑战


近年来,银行数字化转型进展迅速,经受住了防控疫情对非接触金融服务的需求考验。但一些银行的数字化转型仍面临系统封闭孤立、数据治理落后、专业人才缺乏、组织架构桎梏以及数字化转型思维树立不足、投入力度不够、容错文化不健全和场景开发不深入等问题。


(一)银行亟需提升三大能力。金融科技本身及其应用尚不成熟,银行大数据开发技术还有待进一步强化,一些金融科技还处于实验室试验阶段,各类技术之间的成熟度存在差异。金融科技应用的核心能力和价值实现需要一个过程,但部分中小银行在缺乏系统规划的情况下,盲目追求金融科技新潮,忽视了打造卓越客户体验的初心,导致对技术及业务的价值误判。一些银行未能找到合适的针对海量数据资源的数据属性深度分析方法,无法高效利用数据价值。银行亟需提升客户精准画像能力定位能力施策能力


(二)银行亟需改变传统企业文化。数字化转型是涉及银行发展战略、文化、运营管理、组织流程、商业模式和人员能力的“经营管理革命”。但“理想很丰满,现实很骨感”,数字化转型的愿景与实践之间还是存在较大落差。一些银行中高级管理层还缺乏成功的商业案例,支撑其对金融科技的认知和相应的风险暴露进行权衡。同时,一些银行的金融科技战略与业务结构调整相割裂,“剃头挑子一头热”,仅仅在信息技术条线“火烧火燎”地发力,业务转型创新缓慢,更缺乏企业级战略的引领推动。一些银行更是存在数字化转型人才储备失衡问题,科技人才数量和质量难以满足转型的战略要求。银行的传统金字塔结构、部门银行与板块条线分割等制约金融科技创新发展。银行的组织文化与科技创新也不尽协调,主要表现为市场逻辑差异和文化差异、责任文化与试错容忍度的矛盾以及在业绩考核和激励机制上都存在对转型动力的桎梏。


(三)亟需打造具有特色的价值银行。根据IDC(互联网数据中心)等咨询公司数据,目前约有90%以上的区域性商业银行在进行数字化转型工程,预计使银行盈利能力提高26%,市值提高12%以上。


商业模式描述了组织如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理,因此数字化转型不能只理解为银行有一个功能强大的综合性网站、金融科技投入资金占营业净收入比重超过了3%、全行全员触网并拥有IPAD(苹果旗下平板电脑)及移动智能终端、银行具有很多功能齐全的经营管理软件或者大量APP(手机软件)等表观特征,更重要的是商业银行必须立足自身独特的资源禀赋,秉持特色化、差异化发展战略,打造独特的商业模式,为客户提供成本价值、体验价值和平台价值。银行要深化智能零售银行转型,提升对公银行业务的行业数字化和专业化能力,优化银行资本、人力、科技等资源配置,强化综合经营成本管理,提升精细化、智能化风险管理能力,以及银行经营管理的量化分析能力、金融科技系统支撑能力、差异化考核管理能力和卓越人才团队管理能力,推动银行稳定增长。


目前,由于一些银行缺乏具有自身特色的企业级数字化转型规划,金融科技战略和业务拓展战略各自独立,导致资源投入分散,投入产出效果低劣,市值长期低位徘徊。银行如果不能彻底转变经营理念,必然在数字化“凤凰涅槃”大潮中被抛弃在岸边。



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银行数字化转型

坚持的重要原则


面对如何提升数字能力、改变企业文化、打造价值银行等挑战,商业银行必须强化数字化能力建设,并在转型过程中明确相关原则。


(一)坚持全面的数字化升级。数字化转型贯穿金融产品设计、智能运营以及增值服务的全系统工程,需要商业银行董事会、高级管理层发挥强大的转型领导力,持续推进,久久为功;需要银行前、中、后台所有经营管理活动都要逐步实现数字化升级。银行要借助金融科技赋能,逐步打破几十年一贯制的银行系统体系架构制约,在组织、人员、文化、流程、技术和业绩考核等多纬度上推进数字化“新基建”,实现各业务环节的自动化、信息化、智能化。要着眼于移动智能终端金融服务领域主战场,占领场景化金融生态建设主阵地,发挥金融科技发动机的牵引作用,丰富和提升客户体验,推动经营管理组织敏捷化、服务智能化、业务场景化、渠道一体化、平台开放化、深度融合化。


(二)坚持打造特色化数字化能力。在金融产品和服务维度,打造卓越客户体验能力。银行要根据客户对获得卓越数字化体验和价值的要求,通过更加个性化、智能化产品和服务手段为客户创造更多的价值。重点从数据的生命周期、竞争性组织体系建设、人员综合能力、制度流程以及金融技术工具等能力维度强化数据安全,确保在新的数字经营生态下依法合规经营。在精益运营维度,打造无缝高效运转的中台架构能力。围绕提高经营管理效率,构建资源聚合、合作共赢、功能强大的金融服务新生态。以快速响应和满足客户需求为宗旨,建立以数据驱动,以数字化公司治理为基础,以开放银行为条件,以基础管理层、敏捷响应基础、数据中台、风控中台、业务前台和开放银行等为主要构成要素,前中后台高效协同运营的数字化、敏捷化、柔性化、智能化经营管理体系。要积极构建完善的分布式、平台化、服务化、标准化的强后台、大中台、敏捷前台构成的技术架构体系、数据架构体系、业务架构体系、风险管理架构体系、组织架构体系、资源配置架构体系等。要始终保持企业架构与组织的结构相匹配、明确相关标准化“服务”的使用原则、形成合理的“服务”关系图谱。要建立高效的协同运营机制、打造强大的业务技术团队、通过金融科技赋能全方位流程改造。在各类客户和合作机构维度,打造开放银行能力。银行要让更多的客户特别是核心客户参与到金融产品和服务的设计、优化与营销过程中,提升金融产品和服务的精准性,加快金融产品和服务创新的迭代效率。要强化“以数据说话”和“以客户为中心”的企业文化,在打造专业化的金融科技队伍的同时,善于有效借助“外部”数据库和专家力量,提升银行数据开发和应用能力。在银行战略、企业文化和人力资源管理维度,打造数字思维文化能力。银行全员都应当保持对包括金融科技在内的新兴技术的高度敏感,树立“知识领先型”经营管理思维,科学合理地评估新兴技术对银行经营管理和业务发展的影响,借助金融科技和信息技术为银行与客户创造更大价值。同时,银行也可以通过建立健全内部创业机制,满足员工的成就感和实现个人职业理想的需求,在依法合规的前提下强化长期激励机制建设。银行还可为包括同业金融机构在内的各类企业和机构客户,以及高净值的私人银行和家族办公室客户提供战略咨询、数字化管理项目开发等服务。比如,银保监会强调将推动大型银行向中小银行输出风控工具和技术,并不限制银行保险机构依法合规地与互联网平台企业开展合作,因此,商业银行在数字化咨询方面具有广阔的发展空间。


(三)坚持金融科技赋能银行经营管理实践。除了强化上述数字化技术能力之外,银行要借助金融科技从组织和管理实践上进行优化调整。


第一,打造敏捷化组织。银行要具有敏捷的数字化产品开发方法,突出以客户为中心、拥抱各种变化、关注价值成长、主张简约精益、快速反馈、打造柔性化组织,重点是“敏前台、大中台、强后台”;银行内部要组建若干个专职敏捷团队,集中精力合作完成绝大部分数字化金融产品开发工作,形成银行数字化转型升级的“战略支援部队”;银行要借助专业机构和内部的敏捷团队专业力量,从团队、项目集、大型问题的综合解决方案、投资组合等层面解决敏捷问题。


第二,金融业务与IT要深入融合。银行IT部门要通过内嵌等矩阵式方式走向前端与公司银行、零售银行、同业和金融市场、资产管理和私人银行等业务部门共同向客户提供各种个性化、定制化商业价值方案,实现IT战略与业务部门和客户需求的深度融合。