林治洪：国内商业银行事业部制改革初探

事业部制下的专业化分工协作

事业部的体制就是要解决专业化的问题，德意志银行在德国分为7个区域，每个区域都有一支专业的公共客户经理团队，他们独立于各个事业部，其主要责任是客户关系管理、信贷安排以及各类产品销售的协调和统筹等工作。同时，在每个事业部下又都有隶属本部的营销人员，比如贸易融资事业部设有自己的市场营销人员——贸易咨询师，以便于更专业地销售自己的产品，他们与公共客户经理团队分工明确，相互协作。客户营销阶段由事业部专业营销人员提供方案，相关授信申请材料的提交及客户管理等却由公共客户经理团队管理。通过专业化营销、标准化操作流程，使得事业部内外的银行员工均可以高效地各司其事。

目前大多数国内商业银行的客户经理还处在“杂家”的阶段，什么产品都卖，什么产品都不精，要给一个战略客户讲清楚一个综合金融解决方案，需要几队人马轮番上阵。在事业部模式下商业银行具备了重新整合业务流程和人员分工的条件，专业的人做专业的事成为可能。这一点在民生银行表现得更为明显。

事业部制改革后，民生银行各分行的定位也发生较大变化，其职责和经营范围转变为地方特色公司业务经营、零售业务管理推动、公共关系和公共平台的管理与维护、对事业部的业务代理和服务。具体到与事业部或行业部的关系上，即分行有责任组织代理销售事业部专营产品，扩大交叉销售；分行作为公共服务平台，为事业部提供落地服务，如资金调拨服务、授信业务放款服务、行政后勤服务、落地人员的人事劳资服务、地方经济金融和行业信息服务、科技支撑服务、法律合规服务、与监管机构沟通联系等。

在客户资源共享方面，分行建立公共客户经理管理机制，这些客户经理拥有充足的客户资源；事业部建立产品经理团队，对其他事业部和分行提供专业培训和业务支持，除直接销售专营产品外，还可与分行的公共客户经理进行对接，为客户提供专业的金融服务，并通过交叉计价的形式进行利润考核。

事业部制的考核模式

国际银行业的事业部制并未实现账务上的完全分离，其考核也是通过在会计系统内加入业务标识来实现的，在成本核算上较为模糊，在收入核算上也不可避免地出现各种摩擦。在这方面，民生银行改革的力度要更大一些，效果也会日渐显露出来。

民生银行贸易金融部在事业部改革前夕，即2007年3月17日，就成功完成了贸易金融业务账务分离工作，通过设置单独的机构号以及贸易金融总分部两级管理方式，将原会计核心系统中的贸易金融资产类业务、中间业务表外账及贸易金融业务产生的手续费收入、邮电费收入、结售汇和外汇买卖等数据移植至新机构账下，形成了独立的贸易金融资产负债报表和损益表。账务的成功分离为民生银行贸易金融业务的事业部制改革及改革后的成本收入核算奠定了坚实的账务基础，真正做到了公司化运作、责权利结合，激励约束配套，开辟了国际银行业的先河。

当产品事业部与其他事业部或分行发生业务交叉时，则通过双向计价、交叉考核的办法进行核算。例如，其他事业部或分行为维护自己的客户资源，经营了贸易金融专营产品，带来了贸易金融业务收入，贸易金融部将创利核增给各事业部和分行，同时，将相应的业务费用也配置给各事业部和分行。