我在交行这三年 叶迪奇解构汇丰角色

    在交通银行(601328.SH,3328.HK)这面镜子里,香港上海汇丰银行(下称汇丰)有着两张脸孔,一面是战略投资者,一面是同业竞争者。今年12月11日,银行业迎来全面开放一周年。作为最早引进境外战略投资者的大型商业银行,交行与汇丰竞合态势的演变发展,成为各方关注的热点之一。

    2004年8月,汇丰以每股1.86元入股交行,目前交行H股涨至12.54元( 12月6日收盘价)。作为战投,汇丰已赚得盆满钵满,而近期从二级市场增持交行H股,也显示出汇丰对该项战略投资的认可。那么,交行又从汇丰学到什么呢?

    12月5日下午,汇丰派驻交行的副行长叶迪奇接受了包括本报在内的媒体专访,详述三年以来交行、汇丰的合作内情,从信用卡业务、零售转型、风险管理等多个角度解构了汇丰的战投角色。"我本人从汇丰过来交行差不多三年时间,看到两家银行合作情况发展得非常理想。"叶迪奇说。

    叶迪奇并不讳言汇丰与交行存在同业竞争,"但合作将远超过竞争"。他以汇丰与恒生为例说,"在香港市场,(同属汇控集团的)恒生银行也是汇丰强大的竞争对手。所有的网点、客户,双方都要争夺,其激烈程度远远超过国内的情况。"叶迪奇称,交行与汇丰正准备派专家去香港,研究恒生和汇丰如何竞合共存。

    信用卡"汇丰脸孔"

    加入交行三年,叶迪奇一直分管零售业务。谈到双方合作最满意的项目时,他表示就零售业务而言,"最突出的是信用卡业务"。

    "2005年5 月推出第一张信用卡,目前发卡量已超过400万张,这个速度即使在汇丰整个系统内都是最快的。"叶迪奇说。目前,交行太平洋信用卡中心由来自汇丰的信用卡专家蒋伟森担任CEO,下设10个部门中5个部门的正职由汇丰派驻。

    交行董办主任朱克鹏补充说,尽管此前交行信用卡的基础非常薄弱,市场份额小到可以忽略不计,但这几年的发展速度却是前所未有,在卡的质量上也非常满意。在这个过程中,交行学习了汇丰的一整套经验,然后予以本土化,包括信用卡的销售方式、品牌打造和风险控制等。"希望以后增加发卡量、扩大服务,增加卡的种类。"叶迪奇说。

    而对于双方正在筹建的合资信用卡公司,朱克鹏表示在政策上已不存在障碍,双方正就价格问题进行协商,"双方在信用卡中心投入的方方面面资源都要换算成合资公司的股权"。按照监管规定,汇丰在合资信用卡公司中的股权投资不能超过20%。

    TSA计划下的700人次培训

    在信用卡之外,叶迪奇表示汇丰此前并没有直接参与其他零售业务,而"主要通过TSA(技术支持和援助项目)合作等项目,从培训、学习等方面帮助交行提供服务给客户"。交行有关人士曾透露,截至今年6月末,TSA计划为交行提供了700人次的管理人才培训,包括两期高管人员能力建设培训。

    叶迪奇同时表示,在交行全力打造"财富管理"特色方面,汇丰也会利用自身的经验,配合当地市场帮助交行推出新的产品和服务。在朱克鹏看来,汇丰的这种帮助实际上对交行的零售板块影响深远,"比如之所以那么早提出零售银行转型,是因为借鉴了汇丰的经验"。

    几年来,汇丰向交行零售板块输出了大量管理人才。交行个人金融业务部副总经理杨旭东说,去年仅零售板块汇丰就派出8位专家,其中"担任部门老总的有三个,现在零售信贷部门还有一个副总是来自汇丰的"。目前,个金部下设的"培训与服务部"与"综合规划部",其正职也由汇丰委派。

    "来自汇丰的同事在品牌和渠道建设上很有经验,也是做网点改造设计的专家。有他们一起研究工作,一起布置、推动,使得我们零售业务有了跳跃式的发展。"杨旭东称,如沃德财富中心就是借鉴了汇丰"卓越理财"的经验,包括客户分层、针对不同客户提出不同的套餐等概念。

    风险内控"拿来主义"

    在风险管理和内控方面,汇丰向交行输出的更多是管理理念。

    "可以看到,我们的坏账量和比例都是下降的,这其中吸收了汇丰的很多经验,包括汇丰在其他市场的经验,提供给我们(交行),我们利用这个经验,针对客户和市场情况,把我们的(管理)系统和管理方法一步步改善。"叶迪奇说。

    为提升信贷和风险管理能力,交行在汇丰的帮助下,制作并审核信贷风险管理手册,推进了系统建设和巴塞尔II内评体系建设,引进了风险监察名单、风险过滤和风险迁徙等管理工具,还引进了汇丰风险导向型审计方法。

    有了风险管理工具和风险过滤工具之后,就可以通过财务分析、非财务信号,把风险信号前移。"以前是出了风险才能看到,现在即使是正常的贷款,如果有风险,我们也可以提前过滤出来。"朱克鹏表示,风险管理部门的几个工具基本是全盘引进汇丰的,"当然也需要根据我们行的情况加以改造,不过,拿来主义,效果非常好。"

    在汇丰帮助下,交行还实施了风险管理组织架构再造。交行董办的一位人士说,交行在国内同业中率先构建起了以客户为导向、前中后台相互分离制约和风险垂直管理的组织框架体系,设立了直属总行、独立运作的5家区域授信审批中心和6家地区审计部,为持续改善资产质量、提升风险管理水平提供了良好的平台。其中,6个地区审计中心与分行完全独立,"这可以让我们及时、准确发现问题,提早进行整改。"朱克鹏说。