中农网CEO孙炜：把握蓝海，区域产业互联网的思考与实践

以下中农网CEO孙炜在12月28日B2B行业宁波峰会领袖论坛上发表的观点，他认为产业互联网的发展已经进入“铁人三项”期，资本投资逻辑和创业者项目发展都趋于理性，而区域产业互联网还处在蓝海。细读之后，发现孙炜的观点比如二三线城市发展上，核心用户思维，定义竞争对手，产业生态思维，效率之战等与罗振宇跨年演讲六个脑洞上部分观点不谋而合，以下是孙炜对于区域产业互联网的思考和实践的分享。

我去年接受采访，记者问我怎么看2017年中国B2B的发展？我当时说，我觉得2017年中国B2B的发展，就像一场马拉松的第十公里到第二十公里，可能没有开场时候的欢声锣鼓，没有很多自嗨、自拍的人群，可能还有很多人已经准备要放弃了。但是今天走到这个打卡的时点，这个赛道上还有很多人，也还有很多优秀和很厉害的人在前面去跑，像阿里这样的人，天生基因好的企业，在前面带领一些方向。

未来的一年To B可能会更难

如果今天再往未来看一年，我觉得未来的一年，可能是更挑战的一年。如果明年这个时点我们又聚在一起的时候，可能已经不是三十公里的打卡点，而是一个反向的铁人三项赛，接着的是一个四十公里的骑行，赛道开始考察我们人车合一的能力，人对工具驾驭的能力，这个非常有挑战性。所以我会把中农网过去一年，在区域产业互联网的一些思考和实践，跟大家做一个简单的分享。

第一点，其实在过去这一年当中外部的环境发生了很大的变化，我们并没有过度去关注整个行业融了多少钱，或者有多少新的创业者进来，但相反我们在和同行的交流中发现很多人开始越来越注重对商业本质的抓取，关注对用户价值的提升，而不再是刻意强调过去所谓的标签。所以在很多细分领域里面有一些项目，或者有一些同行，开始做得深入而且非常好，因为大家真正注重了对于用户价值的尊重，包括对用户服务的响应。

第二点，我们会看到过去这一年当中其实谈模式创新的越来越少，基本上现在可能都是包含了技术创新，或者是由技术创新来牵引的模式创新。我觉得这个一点也不奇怪，今天大家可以更多地看一下别的行业、别的生态，资本和很多的创业者正在深度地追逐人工智能、大数据、云计算这样的一些ABC的项目。前两天一个投资圈的朋友讲一个段子，很多AI公司的估值都不用谈，数一下人头，有几个海归模式，每一个乘以500万美金，就是这一家公司的估值。

其实我们现在看到这个行业的基础设施正在发生一个显著的变化，这个和2000年当时的互联网泡沫是很相似的。其实当时的互联网泡沫破裂之后，给我们留下了大量的工程师和技术基础，所以我们今天才享受了十几年的红利，有了很多模式的创新，有了现在一些巨头在线上对流量的垄断。但是接下来，有需要一个新的时代，需要新的技术打造新的基础设施，我们这个时代才能有所突破。

所以现在大家看比特币、区块链很火，也有很多人讲人工智能是人工智障的问题，其实我们还是很期待的，套一句吴晓波说某同学的话，成则拥抱大海，败则不是被大海卷走，败则也是一地贝壳。我相信还会给我们这个时代或者下一个阶段，留下很多升级的种子，或者To B行业应用的基石。因为我们To B行业在上一个时代晚于To C成长四到五年，如果在今天这样一个时代，还继续晚四到五年，我相信会是另外一种样子了。

另外一个就是资本和资源的问题，其实大家也看到，在过去这一年，更多的企业通过合并、通过并购，包括我们自己，在寻找的是更长期的资源。这也是今天在资本纬度之外另外一个重要的纬度，这样才能够活得更长一点，或者能够陪伴整个行业的迭代创新走得更远一点。

区域产业互联网的三件事：用户参与度、技术领先、垄断

讲到区域产业互联网，其实我们的三产并没有发生显著的变化，我们过去用产业互联网做的其实只是做了两件核心的事，一件事情是实现了聚集效应，另外一件事是服务的优化，所以我们去中间化、去中心化、去中介化给整个行业带来一定效率的提升和一些服务的升级，但是真正的转型，不是B到B+的升级过程，而是A到B的过程。

比如国内的棉花，全中国有五百多万吨的产量，但是85%的产能都是在新疆，所以要要站在整个产业链的上空去看，你才会比较好的定义一些做法。比如说我们正在做的苹果，全中国有四千万吨、两千多亿的产值，但它的分布是一个相对分散的，在主产地烟台可能只占到了10%。所以我们还是要正视上游，在产品、产地和产能上面并没有发生实质性的变化，那我们如果还是单纯地通过用B2B的方式去切中间流通这样的一个环节，觉得可以缩短链条改变，我觉得其实还是很难达到真正有效的规模经济，或者是规模优势，规模优势的那条金线还是很难碰到。

我们内部有一句话就是大家经常说的不忘初心，方得始终，但还要说后面那一句话，叫初心易得、始终难守。我们今天看到很多做B2B的探索过程当中，你做撮合，做金融，做自营，做很多增值业务的时候会产生业务的摇摆，其实业务的摇摆来自于战略的摇摆，而战略的摇摆来自于愿景初心的摇摆，来自于对事实认识的考量。

基于这样的思考，我们在2017年开始重新定义我们的竞争对手，我们开始用一个更长的时间纬度去考量，如果我们改造不了上游的三产，或者不能和三产一起实现转型，我们应该怎么看待我们企业的战略和未来的角色。前两天阿里的曾鸣教授有一篇文章推荐大家好好看一看，叫做《看十年、干一年》。其实这个观点在很早的时候比尔盖茨就说过，人们通常都会高估两年内的变化，而会低估十年内的变化。亚马逊的创始人贝索斯也讲，我们如果做一件事情，只是做三年的规划，我们会发现遍地都是竞争对手，如果我们做七年的规划，我们会发现竞争对手是不一样的，一下少了很多。所以在这样一个角度下，基于对三产事实的认知，我们开始考虑我们怎么去重新定义我们的竞争对手，怎么去等待下一步新到来的基础设施。

第一，我们其实在不断的把我们的产业互联网向我们的上游推动。我们在想办法和我们上游客户一起协同，推动基于产业基金、技术改造和参与投资的方式去锁定他们的资源，能够建立相应的信任，然后我们才能够从基本层面上，逐步实现产能的共享。

第二，再向上游的上游，我们和客户一起去改造它的上游的生产力、生产关系、生产要素。可能会在关系层面，可能在更小颗粒度的运营层面，帮助我们客户做一些手段，才能够让我们整个产业链，走得更关联、更健康一点。

第三，未来新的基础设施影响会越发明显，千人千面也好，还是C2B，F2B等等这样的模式也好，其实在下游这样一个分散化、碎片化的市场里面，是一定要做一些相应的布局。所以，我们现在也在通过投资的方式，进入到我们下游分散的销售场景，我们希望最终能够去实现把数据打通。这个数据才是有用的数据，而不是我们只是看中间一段的数据，或者只是上游一部分的数据。

其实我们也向很多优秀的企业进行了学习，我们看到一些上市公司，例如合兴包装、温氏，其实大家已经在有形或者无形当中已经介入到了区域产业互联网当中。我们会看到很多企业是通过并购、通过在品类上的扩张，或者通过在一些新技术上的延伸去做一些核心共享。要么是共享隐形技术显性化，要么你就要学习小米围绕着用户共享，去提供更多的产品和服务在上面重复叠加实现更大规模和更大的价值回报。

但是今天来看，我们理解整个产业的发展其实离不开对产品管理的能力，也离不开资金使用效率的能力。更多的是，今天成功的大概率事件可能和资源的拥有度高度正相关的。有些时候，更多的是去驱动你这个企业背后的企业，驱动企业能够连接的企业，这样的话，才可能会走得更远。

所以我们现在做的事情是我们重新建立了一套全新的决策分析体系，或者把我们的决策因子共享共建打开。过去我们做一件事，一般会讲痛点，一般会讲我们自己可以做到什么。但是我们现在的想法是站在整个区域产业互联网的上空去看，研究到底什么影响你决策，或者切入赛道的影响因素是什么？过去我们公司讲有所不为，有所为。知其所以然，知其然。有所不为，我们会选择500亿规模以上的行业，有所为，我们可能会衡量它的标准化的程度和难度，去考察在理货这个层面对于价值、对于价格的显性化、透明化和等级化还有量化。

我们计划从2017年开始到2019年在我们已经介入的板材行业，尝试做全新的模式出来。我们明年会联合多方打造“金桂桉”品牌，而这个品牌不是我们的是行业协会的，我们也会找到产业带当地的政府，希望政府能不能够帮助行业在电力、环保、税务上面的问题跟我们达成一个共识和支持，我们才能够去和我们所有的参与企业尤其是头部的企业，我们去谈，去把已经等级化的理货因子继续前置去优化产品，做出一个存量变成变量的新的10亿的一个规模。这个时候，我们才算在做一点转型的事情，帮助整个产业互联网去做一些产品的迭代，产品的透明和共享。这样区域产能互联网，才有一定的护城河。如果我们只是像过去一样，聚焦在中间的一个段落去做交易服务，或者做供应链金融的服务，其实我们最终还是干不过银行，干不过很多互金平台。因为今天随着市场化的竞争的日益开放，一定是一个成本下降的过程，一定是一个专业的人干专业的事这样的替代过程。第二个纬度，如果只是单纯想通过SaaS这样一个模式去给别人做一个简单的技术赋能浸入，其实很有可能有一天就会沦为另外一个大平台的ISV，可能来不及把你想要看到的终级，比如交易、比如服务，基础设施的憧憬全部带出来。这是一个比较长期的，去建立护城河的过程。

做区域产业互联网过去关注的用户数，规模，月活，客单等等是不完全够的。我们做区域产业互联网的同时也会不断改造公司内部考核机制，我们会更多关注我们用户参与度、我们的技术领先性，还有你是否能够有一定程度上的垄断。用户参与度这件事情是一个长期考察一家产业互联网公司的一个基石，运营其实就是怎么通过产品的服务化，服务的产品化这个闭环始终把用户和所在的行业做得更加充分的渗透与浸入，这样才能够给这个行业带来有效的价值。

技术的领先。其实技术的领先在我们现在来看，已经不单纯是你所谓你的APP、ARP、TMS等系统有多强有多好，而是在考察你一个公司全局的技术体系。就是在风险控制，在标准化制定，在组织技术上，都可以有很多技术的因子去做相应的一些事情。

我举一个例子。我们2017年开始做了Coso风控体系，但四大之一的合作伙伴来的时候，我们开会第一件事情就是不要外企和大国企已有的矩阵和流程，我们要重新定一个底层，用价值链分析。我们要用价值链分析来调整流程和风控矩阵，调整新的服务产品线的定价，我们会在持续降本这件事情上寻找我们的收益点，而不是刚性的一种收费，或者是简单的定价，它一定是动态的，如果你能够持续降本你就能够持续获得收费，而在服务增效维度上我们会去改造，不能够因为服务增效就显著地向客户进行收费，相反应该去降低收费然后提高你的用户参与度，然后努力在其他维度上和客户再重新进行一次共创，这样的话可能会对整个产业，整个企业，乃至最后整个小生态带来更大的价值，这是我们今天正在实践的。所以我们说我们并不单纯地考察我们做的GMV，并不单纯考察交易规模和交易价值，而是应该看到我们给客户的真正的使用价值，这个价值是复合的。

产业互联网的策略，永远都是两个维度

还要跟大家分享一个观点，所谓的做产业互联网的策略，永远都要考虑两个维度。一个维度是你在业务上的策略，我们可以去做创新，可以去做组合，可以去做一些新的优化，可以去做一些工具。但还要有一个策略，它实际上是组织的策略。我们组织的策略要像阿里那样及时迭代，能够把很多“虚”的东西做成“实”的，做成考核，这样的话我们很多做法最终才能够在产业互联网当中产生化学反应。

过去我们讲我们要去做大做强，做大好像只有就是GMV，其实真正的做大是核心用户的增长，是避免原来核心用户流失的减少，是核心用户在整个系统上、业务上完整的行为越多越好的呈现，无论是线上化还是线下化，当然最好是线上化的，这样的话这个价值才是真正大的价值。

所谓的强，一讲强大家就讲B2B能不能盈利，供应链金融的利率够不够高，自营业务的成本够不够低等等这样的指标。其实我觉得真正的强，应该是站在用户和客户角度的思考。当我们设计很多服务产品的时候，包括供应链金融产品，应该去确定一个正确的合理的颗粒度和它的周转率。因为我们相当规模的产业互联网客户是不明白或者是比较难把握现金流问题的，也是很难去控制他毛利的。如果能够把整个产品和他的现金流困境和毛利管理进行充分匹配的话，这样的强才是未来可能产生收入、收益的一个长期的价值。

做重一定要全方面，不是单纯增加物流和仓储资产就可以，一定是全公司多角度的技术去做重，这才是重的价值。

活，活对我们来说不是多元化的，真正去做活是要去和头部的客户一起去创新。中国的区域产业互联网和大多数的碎片市场、细分市场是一样的，行业头部显著的领跑者群基本上也就只能掌握全行业总规模的10%，但是行业老大还是有很强的影响力，有很大的感召力。所以我们通常做这件事情的时候，我们会努力去找行业的老二、老五、老七，我们跟他们一起联合去做创新，这样才能把想在行业里想做的服务产品化做出来，标准化做得来，这样的活对于整个产业互联网，尤其是碎片市场上的其他参与者来讲，可能才能逐步建立起风向上的指引。

过去这一年太多在讲生态，我们的体会就是在生态要素层面不要太关注怎么让更多的人进入我们的生态，而是要更多考虑我们的生态结构和免疫系统，生态结构当中更应该关注食务链，食物链上应该增加服务的标签，企业的生态因为是人做的，是组织做的生态，所以永远都是有服务在里面，永远都要考虑克己利人在里面，还要在时间周期当中选择合适的时点才引入怎样的合作伙伴才是合适和有效的。我们很想把很多互金平台引入我们农业的区域互联网平台当中去，但是很难。因为它们对利率要求很高，那我们应该怎样做非常值得创新。

B2B下一段可能会是一个新的铁人三项赛的逆袭

最后就像开篇一样思考，下一段有可能会是一个新的铁人三项赛的逆袭，我们要做到人机合一，人单合一，未来真正的影响是在技术和数据层面，会给我们产生很大的冲击。

最后想用一句话跟大家共勉，去做企业，去做区域产业互联网，最重要是我们当初的初心和起点，应该努力做到一点事情去推动社会的进步。人类的进步一直靠着科学的进步和艺术的进步带领我们到今天这个智能时代，所以我们今天去做很多事情应该还是回到这个本源上来，区域产业互联网还是要在解决产业和客户的问题中进步。所以社会进步才是我们做事的起点，降本增效才是我们活下去的基础。