姜建清:关于中国企业海外投资

时间: 2017-01-12 09:51:07 来源: 澎湃新闻网  网友评论 0
  • 11月26日,在中欧国际工商学院主办的活动上,中欧陆家嘴国际金融研究院院长、中国工商银行前董事长姜建清做了“关于中国企业海外投资”的主题演讲。


编者语:

11月26日,在中欧国际工商学院主办的活动上,中欧陆家嘴国际金融研究院院长、中国工商银行前董事长姜建清做了“关于中国企业海外投资”的主题演讲。姜建清在演讲中指出,中国真正能够管理国外的大型企业的公司不多,中国企业在买卖的时候准备不够充分。 


文/姜建清(中欧陆家嘴国际金融研究院院长)

前不久我在欧洲,有一个欧洲著名的金融家见我,他很诚恳地问我怎么看最近德国的保护主义。我说这些欧洲政治家给邓小平做小学生都不配。30多年前中国实行改革开放,当时我在银行工作,中国大片的企业倒闭,那时候中国的电视机厂至少有几百家,但是好多电视机满屏幕雪花。也不知道有多少空调厂,但是空调声音像春天打雷一样。市场开放后大量日本货、欧美货进入中国,中国这些企业绝大多数倒闭了。但正是因为这种开放、学习才有了今天的中国制造业,今天日本那些厂基本都关掉回家了。而我全世界看到中国的制造业有一大串的名牌,质量非常好,所以这就是改革开放。你们的政治家缺乏远见,邓小平看到了30年后的中国。我们到今天,2015年中国的GDP达到68万亿元,是世界上第二大经济体,进出口总额从1978年不到全球的1%,到去年达到3.95万亿元,占世界贸易份额的11.9%,是世界上第一大出口国和第二大进口国,在2013年替代美国占据了半个多世纪的全球最大贸易国的地位,成为世界第一大贸易国。

 

中国贸易发展的新情况

 

随着贸易的发展,新的一些情况又发生了,有这么几个情况:

 

第一,我们的贸易迫切要升级。我们过去的那种加工贸易对经济增长的作用逐步削弱。劳动密集型的加工贸易,技术含量比较低,随着中国劳动力成本逐步提升以后,依靠成本驱动型的贸易越来越缺少竞争力。现在华东、华南这一带的工人工资明显比其他的纺织大国高很多(比如越南、柬埔寨、墨西哥)。

 

但是,我们现在还有一点优势,产业链整合得比较好。广东这一带的外国投资者,把企业搬走了,搬到印度尼西亚,那里的劳动力成本很低,工资成本是中国的三分之一到五分之一。但是他在那很难受,当地工人效率低,配套差、物流差,所以没有占到多大的便宜,而且质量、效率还受到了影响。所以中国现在还有一点优势,但这点优势随着经济发展会逐渐丧失,所以产业的能力、结构要尽快调整。

 

第二,贸易和双顺差的压力。近20多年来,我们除了极个别的年份之外(像1992、1993、1998、2004年等等),绝大多数的年份我们都是双顺差,贸易项下和投资项下两个都是顺差。

 

贸易项顺差很大程度上影响了中国和他国的关系,国家领导人之间经常会谈这个问题。结构性调整的必要性在不断地提升。

 

双顺差也给我们带来了外汇储备不断增加,压力也比较大,要把拿来的外汇储备再拿到国际市场上,投资美元,或者投资欧元,这也造成了我们自己的损失。

 

第三,面临的贸易冲突(反倾销和贸易摩擦)。从1990年代开始,这种冲突已经开始了,进入到21世纪以后,贸易争端更频繁,到2015年末,中国已经连续21年全球遭受反倾销调查最多,连续10年遭受反补贴调查最多。所以这个矛盾非常大。

 

为什么很多国家都纷纷要重建实体经济,包括美国都要运用各种政策要求企业迁回美国。因为这种顺差带来的冲突越来越尖锐,越来越不可承受,这个调整是必然的,所以必须要研究怎么解决这两个顺差。国际上一般会通过一些投资的逆差来弥补一些贸易的顺差。

 

第四,节能减排的压力。中国是最大的制造业大国,最大的贸易大国,这顶帽子戴在我们头上非常沉重,这背后是资源消耗和环境污染,我们从全世界大量进口各种铁矿石、石油、天然气到中国,把污染留在了中国,把那些比较初级的产品再输送到外国。在北京深切感受到雾霾的问题,这与北京周边很多地区的工业都是高污染行业是分不开的。

 

所以发达国家消费了中国制造的产品,却把大量排放留给了中国,随着我们对环境要求越来越高,这条道路也很难走下去。

 

第五,投资保护主义。投资保护主义的声音几年前陆陆续续已经有了,但这两年的调门越来越高,而且从发展中国家蔓延到了发达国家。

 

我们在走发达经济体的必经之路

 

2009达沃斯论坛非洲峰会,有一个英国记者问我,非洲都说你们中国是新殖民主义者,你对这个问题怎么看?

 

我跟他说,中国人郑和在500年前就来过非洲,给非洲带来的是礼物不是枪炮,中国从来没有侵略过非洲。中国最困难的时候,和非洲一样贫困,即使这样我们也给非洲支援了几十个大项目,派出了2万多人的医疗队,很多医疗队员因病牺牲在非洲。

 

改革开放之后中国变富裕了,我们在力所能及的情况下给非洲支持,也跟非洲开展互利合作。我们改革开放30多年,中国大概引进了83万个中外合资企业,引进资金大概1.6万亿美金,中国没有失去任何东西,相反我们变成了一个世界大国和强国。我相信非洲也会有自己的发展道路。

 

第二天又有一个记者,也是一个英国人,来采访我,他问我同样的问题,我很奇怪,当时他没说他是哪个国家记者。我问,你是哪个国家的人,他说他是英国人,我就一直盯着他看,他知道我的意思,说很不好意思,英国人向中国人提出殖民主义的问题,是不是很好笑。

 

现在欧美有一点吃不到葡萄说葡萄酸,而且这个问题越来越严重,今年11月福建的一家企业收购德国的芯片企业,美国的外国投资委员会告诉德国的被收购企业,出于国家安全的考虑建议取消这个交易,德国被迫取消了交易,重新审查。这是又一次滥用国家安全标准限制中国投资的案例。

 

美国的外国投资委员会最容易找的理由是国家安全,有时候国家安全虚无缥渺,你用什么标准来衡量。2012年到2014年美国的投资委员会审查了358笔交易,其中涉及到中国的就多达68件。

 

现在是质疑和反对这种投资已经成为了一种新的浪潮。德国的经济部也在推动欧盟修改法律,他们要强化审查,列举了四种应该被禁止的收购:

 

第一种,该投资系外国政府产业政策引导。所以林毅夫跟张维迎争论什么产业政策问题,千万不要贴标签,一贴标签,中国政府产业政策引导的,就不批了。

 

第二种,收购方享受国家财政补贴。我们很多企业喜欢去弄一点政府补贴,这个属于它的限制范围。

 

第三种,收购方为外国的国有企业。

 

第四种,投资方所属的国家限制外商投资。

 

所以这种指向非常明显。现在特朗普上台了,从他前一段在竞选中的言论可以初步分析,可能新一阶段的贸易投资的保护主义又将兴起,从国际贸易和国际投资的发展历史来看,贸易和投资的保护主义和自由贸易主义从来都是交替的,没有一贯地走下去的。

 

这段历史是很有意思的,1651年,英国制订了航海条约,提出禁止在北美地区发展制造业,甚至说连一个马蹄铁都不能在北美生产。就是让北美没有工业、制造业,外来商品必须由英国港口来运输。美国当然是受害者,不允许它强大,不允许它有制造业。美国立国后照样这样做,1789年汉密尔顿成为美国的财政部长,搞了一个制造业的报告,同样要实行贸易保护、投资保护,抨击了古典经济理论(实际上我们现在讲贸易理论,主要是亚当·斯密、大卫·李嘉图的理论),美国的保护主义来看其实是有根源的。

 

当美国获得经济霸权以后,极力推行自由贸易。我们改革开放几十年的路程可以看到,那么多外国人苦口婆心地跟我们说,要开放市场、开放贸易,市场经济对你们最有利,让我们来投资等等,这也是为消化他们过剩的产能,当时还伴随着全球资本输出。

 

1980年代提出跨国投资理论,认为对外投资的决定因素是一个国家的经济阶段,按投资发展的周期理论,一个国家人均GDP跟投资的关系可以划分成四个阶段:

 

阶段一:人均400美元以下最贫穷国家,对外投资等于零。

 

阶段二:人均GDP在400到2000美元之间,对外直接投资比较少,可能会大量吸引外国投资,外界对你的投资环境感兴趣了,你对外投资和人家对你投资这两者之间的差叫净值。

 

阶段三:2000到4750美元之间,外国投资不断增加,你对外国的投资也在增加,但是两个相抵了以后,还是外国对你的投资多。

 

阶段四:4750美元以上,就变为正的,就是对外投资大于外国对你的投资。

 

我们国家从去年开始,对外投资高于外国对中国投资,差额大概100亿美元,这是第一次出现逆转,但大家也知道,中国的人均GDP已经7000多美元了,所以我们这个规律比全世界的规律要晚一点。

 

今年真正出现投资净逆差,应该说是投资元年,1到9月份,中国对外直接投资1600亿美元,估计全年会较大幅超过外国对中国的投资。中国从贸易国、对外贸易逐步走向了对外投资,这是很多发达经济体的必经之路。

 

20世纪80年代中期,日本也跟我们一样,经济发展资源的约束加剧,贸易摩擦越来越多,货币面临较大升值压力,日本就把实施了40年的贸易立国改为投资立国,促进贸易大发展。看日本的实力,不要看日本的GDP,要看日本的GMP,它对外投资的净收入是非常之大的。

 

美国也是这样的,美国是世界上最大的债务国,它从1986年开始就没有重新成为债权国,持续的经常债务的逆差,对外贸易的债务从278亿美元,增加到2013年的45653亿美元,但是从1986年到2013年的28年间,美国获得了总共18939亿美元的国际收支平衡的表内净投资收益,从全球拿到了巨额的投资收益,另外还获得了4.6万亿美元的存量估值效应,它买的资产还在升值。

 

这是全世界很多国家走过的路。

 

这些年中国企业开始走出去,积极利用国际国内两种资源开拓国际、国内两个市场,这个方面中国有很多自己独特的优势。

 

一个优势是中国制造业产能非常巨大,能力非常强,我们可以搞好全球产能合作。因为世界非常不均衡,海外有些地方产能是短缺的,我前年到非洲,中部非洲的水泥价格是中国的三倍。因为那里没有水泥厂,水泥有运输半径,只能在当地买,钢材也是一样。所以关键是怎么把产能安排到迫切需要的地方去,供需能够平衡的地方去。

 

中国的基础设施建设的能力是极其巨大的,在公路、铁路、机场、码头、水利、电力、通讯方面能力非常强。而且全世界也正需要我们这些能力,未来基础设施建设会有大发展,像特朗普上台对外的承诺,要把基础设施建设搞上去。

 

所以前30年被供需分工,转变到未来30年的主动分工,围绕着自由式产业逐步建立中国的自主全球生产体系,对中国非常重要。企业走出去,贸易的全球化,采购的全球化到投资的全球化,并不是一回事。我们投资全球化以后,就生产全球化了,它必定会遇到过去没有遇到过的风险,这涉及到政治风险、法律风险、金融风险、劳工风险、工会风险,甚至文化宗教习俗,都带来巨大挑战。还有人才带来的大挑战。

 

我一个同学是一个大省国资集团公司的董事长,前几年他们看好一个欧洲企业,有非常好的技术,中国没有这个技术,答应他们投资50%,两三年以后控股到50%以上,管理团队进去部分,三年以后全部由他们管理,后来我问他投了吗?他说没投,公司的技术好,价格也好,还有管理权,但是我拿不出十几个把这么大的企业管好的人。

 

中国真正能够管理国外的大型企业的公司不多,民营企业依靠的是金手铐,我收购你,我跟你总经理、董事长说,你好好干,赚了钱多分一点。但是大家知道在全世界千千万万的企业破产了,也是老外管理的。所以并不是外国人鼻子长高一点,就能把企业管好。所以中国企业在买买买的同时准备不够。

 

银行跨国投资的案例

 

分享一下我亲身经历的案例。过去这十几年,我主持了工商银行16次海外银行、金融机构购并,有所体会。

 

有个诺贝尔经济学奖获得者叫斯狄格勒,他说没有一家美国公司,不是通过购并成长起来的。在中国这句话基本可以倒过来讲,没有一家大公司是通过购并成长起来的。且不要说这么多中国的央企、大银行是内生成长,哪怕像华为、万达、阿里巴巴也是内生成长,它们买了哪几个大的能讲得出来的公司?几乎没有。

 

有一家西班牙银行叫BBA,差不多150年历史,它经历了150多次购并,这算少的。汇丰从1980年到2008年间经过了365次购并,其中被搁置或者没有完成的并购是138次,为什么汇丰说自己是全球性的地区银行,因为他在全世界业务太多了,不过现在他开始卖了,我们希望不要卖365次,一般来说并购海外机构确实投入产出时间比较短,直接获取当地的网络、客户、业务基础,可以形成一个可持续发展的模式。因为我们的并购确实在全中国是最多的,大概全中国所有银行业的国际并购加起来还没有我们多,或者是我们的零头,为什么我们的并购会成功,我概括几点。

 

第一,并购是实践的科学。2009年我到英国参加一个国际并购会议,那次授我一个全球并购奖,剑桥请我给他们做演讲,我说其实并购是一个实践的科学,不适合在学院里讲,因为案例讲的是过去成功者的故事,按照它去做,可能成功也可能失败。

 

因为时间、场所、形势全都变了,照抄就是邯郸学步。国外曾经对并购也有一些经验性的东西,对国外机构在6个工业国家1700多家上市公司并购进行研究,如果从一些小型的并购,然后到中型并购,再到大型并购,成功的可能性会更大,这跟学乐器一样,学得越多越熟练。看过一篇专门讲并购的论文,一般有10次以上并购经验的机构,它的并购成功率会比较高。所以我说它是一个实践的东西。

 

从工行的并购情况来看,应该说非常成功,这十几年来工商银行加上海外的资产,大概3000多亿美元,海外利润接近30亿美金,差不多70%到75%左右的利润和资产都是并购形成的。并购基本都非常好。并购的过程中要有一些原则:

 

第一,要跟时代、跟国际化的进程相匹配。如果20年前大规模做并购,可能失败率很高,因为那时中国没有国际化,产品、供应链都没有,到全球去做可能太早。

 

第二,要坚持自己的路,没有可以效仿的路,只有适合自己的路,我们从自身的实际出发就是叫自主并购。我们也自己设机构,我们讲的内涵的发展和外延的发展两侧并举的,并不是说固定一条就是要走这条路。

 

第三,坚持稳健审慎。清醒地认识到并购风险。

 

第四,科技引领。并购经常会碰到这样的情况,我们那时候有分行、子行,伦敦分行不应该叫工商银行伦敦分行,应该叫伦敦城市信用社,如果没有用系统给它全面整合起来,不形成整体,就是城市信用社、信息孤岛。大型的银行和大型企业是一样的,适用榕树理论,一条榕树的根须非常多,每个根须所在土地的营养是不一样的,由于是一个整体,有的地方缺水了,其他的根须会把水送到这里来,有一段时间这里有水了,也会输送到其他地方去,这就是一个跨国公司要做的事情。

 

所以我们做了一个非常好的全球系统,收购一个以后做系统改变,系统改变以后就规范了,哪怕老外不听话都不行,因为所有的东西我们都看着,每一笔账都看着,每一个数字我都知道,他们只能乖乖跟着指挥棒走,所以跨国并购非常需要科技。

 

第五,业务发展。业务发展和文化建设社会责任相同,这是非常重要的,这是软的东西,但这些软的东西没有做好,会影响大局。

 

是一口吃个胖子,做惊天动地的大事业,还是要三个指头拿田螺十拿九稳?牛刀杀鸡其实挺好的,牛刀杀鸡就是稳稳地杀,就不会出问题。所以在水浅的地方下水,我们刚开始从收购香港、澳门的公司开始,然后到新兴市场国家,然后到美国、加拿大、欧洲,开始胆子比较小,搞一个小型银行,然后到主流银行,开始是银行业务收购,然后到非银行,其他的产品线,所以能力越来越高,挑战的难度越来越大。

 

我们最早试水是在1998年底收购港澳的友联银行,那个银行原来是招商局出问题了,风险非常高,香港经管局来告状了。就让它发债解决流动性,发债要招商局担保,但香港不信任招商局,要银行担保。我们早有想法在香港搞个平台,这个机会本来轮不上工商银行,最早是找中国银行,但是中国银行没有我们勤快。10月1日下午,一般的北京机构下午人都溜回家了,还好我还在上班,打电话来说要开保函,我说好,因为我们已经商量过了马上就开好了。再过了半个小时说,不行,我们跟中国银行说好了,他们开。又过了半个小时打电话说不行,中国银行人找不到,我们又开了一个保函,顺利地就把这个银行给收购了。

 

2000年24亿港币收购70.9%的股份,然后把香港分行驻进去,后面连续收购、整合,1999年亏5.4亿,现在大概盈利100亿;后来利用这个平台收购比利时在香港的银行,这个银行也有100多年的历史,当时花了25亿,现在一年的利润100亿。2003年我们在澳门有一个分行,当时澳门的经济非常低迷,二手房住宅1500元每平米,现在大概四五万元一平米,当时正好何鸿燊先生有个银行要卖,我去找他。但是澳门牌照很少,银行进不去,分行已经有了。而且当地的银行很难买,听说这个银行要卖,所有的外资银行都涌过来要买,价格特别高。没有办法我只能动之以情找何先生跟他聊了一会,他还是愿意卖给我们,所以这个银行我们一下投入5.83亿美金,收了80%的股份,然后和我们澳门分行合起来,今年它的利润大概2.5亿美金。如果按照现在来算,两年就可以收回成本。

 

然后我们把视角放到了非洲,这是世界上最后一个还没有开发的市场。南非标准银行是原来的标准渣打银行,在非洲实力很强,但因为南非的种族主义,要求都退出,标准渣打就从非洲市场退出,所以标准银行成为独立的银行,发展成为非洲最大的银行,在非洲20个国家有机构。

 

2008年的3月份,我们以47亿美金,获得20%的股份,成为它最大的股东,现在大概每年分红两亿多美元,更重要的是通过股权合作,建立了战略合作关系,在非洲开展了100多个合作项目。我们把它的战略梳理了一下,觉得它的战线太长,在全世界各地有一些机构,但是最值得耕耘的是非洲大陆,我们提出南非标准银行回到非洲,把其他机构处理掉,这样有利于绩效提高。它接受了我们的观点,就把非洲之外的业务卖了,它在阿根廷的业务不错,我们买下来,以6.4亿美金收购了它的阿根廷分行,这是一个100多年的老银行,是拉丁美洲最早的美式银行,原来经营得非常好,在金融危机的时候被转卖了。进去后,在前几年利润高的时候一年就2亿多美金。

 

在国际并购中我们千万注意,不要犯中国人常有的毛病,占便宜。你占便宜就是别人吃亏,老占便宜,肯定没有朋友。国际商场也是这样,我们强调大家都赢,没有你便宜他便宜。便宜都是相对的,我们收购澳门的银行,3.2倍的PB,现在中国股市不好,好多银行的PB都掉到1倍以下了。那个时候当然PB都比较高了,普遍的都是一倍以上或者到两倍,但是这个银行因为牌照极其稀缺要3.2倍,你不买后面可以更高价卖出去。我们买下来了,5亿多美金,按现在的利润两年收回成本。高不高要看后面的回报,便宜的也有,2010年全球金融危机的时候,比利时富通银行在美国有一个证券清算机构要出售,几十个人的团队要花一笔钱遣散掉,遣散费几百万美金,有点头疼,我们找它,那个团队也找我们,“工行是世界上大行,我们能不能投奔你,业务投奔你,机器全部带过来”。我找了他们的董事长,结果一美金卖给我们,大家皆大欢喜。几十个人有新的饭碗了,大家很开心。当然这机构能不能收购,我们想了半天,董事会争论得一塌糊涂,要我们讲清楚,你们能管得好吗?差一点黄了,最后还是同意了。现在也盈利了。

 

并购成功的关键因素有哪些

 

最后简单总结一下:

 

第一,并购成功的关键像打仗,谋定而后动,要符合战略,要坚持战略协同,符合战略才去收购,世界上所有好的公司,在投资的过程中都会围绕它的核心业务开展并购。一般来说是四句话:战略协同、风险可控、价格合理、整合便利。战略协同里有非常多的道理,就是跟这个国家的政治、经济、环境是不是契合。跟你投资的产业是不是业务关联,是不是供应链的延伸,对这个行业是否非常熟悉,能不能驾驭这个行业,这一大串的问题都要问自己。当然还有一些安全问题。有些地方打仗,能赚钱我们也不去,不能让员工穿着防弹背心,戴着钢盔去赚钱。

 

现在国际跨国并购这种业务关联研究得不太多,有一些甚至是投机,为了卖而买,不太考虑资本、技术、产品、客户优势、技术优势的延伸,这往往是后来失败的关键。

 

第二,风险可控。并购要在你能把握的可承受的范围内,不要去冒很大的风险。

 

第三,价格合理。不是简单说买的价格多高或多低,并购价格有个可比较的区间,这个区间是什么样,往往并购有些时候是有管理权的,收购控制权和一般的权益是不一样的,市场价格高的时间和低的时候是不一样的,还有供需之间的关系,需求非常多,供应非常少的时候,价格是不一样的,所以价格合理要考虑。再有就是整合便利,整合便利一般要融入自己的体系,形成战略协同。

 

在战略实行中一定要坚持,中国佛教说要舍才能有得,要有自己的定力,要追求节奏、速度,不要追求短暂的成功。搞一个企业,要像搞马拉松一样的,不要寄希望100米、1000米甚至1万米的时候掌声响起来,开始跑在最前面的人,不一定能跑完马拉松全程,不在短途跑得有多快,每一步一定要走得非常扎实。

 

另外涉外是有风险的,有时候风险也很难判断,什么叫过度风险,什么叫冒一定风险,什么叫过度承受风险,这本身不太好定量。当然有人说成功了就敢冒一定风险,失败了就是过度承担风险,这好像也不大对,有时候过度承担风险也会获得成功,只是你运气比较好。

 

所以在这样的情况下,就要从水浅的地方下水,不断地锻炼、实践,水性好了再深入一点,这样风险就小一点,每件事情都要保证成功可能会失去机会的,但失败的案例,会影响你跟利益相关者的关系,如政府、投资者、消费者、监管、媒体等等,所以你要争取更多人的支持和信任,对风险的把控是非常重要。

 

第四,并购有时间窗口。有时并购会把窗口时间浪费掉。银行业市场是非常封闭的,但在金融危机的时候不一样。我到迪拜见阿联酋总理,我跟他说你们国家怎么都开放那些烂银行,我数了一下,你引进的22个银行现在有问题或者即将有问题的有十几家,为什么全世界最好的银行站在你面前你不让我进来?他说有这个事情?你找我,我给你解决,最后真的给我批准了。

 

马来西亚开放两家银行,我去找马来西亚的总理,他问我你能带来什么,我说太多了,他很高兴,你要有自信就报吧,结果就批了我们一家,就是金融危机时的一瞬间,进去了就进去了。所以有时候窗口时间没抓好也是风险。

 

美国的事非常感谢中美战略会谈,他们也要我们开放,我们也要他们开放,最后把我们这个事情给搞成了,虽然收购量很小,一个1.46亿美元的并购,非常小的案例,但是搞得全世界都知道了,关键是门打开了,现在我们在美国的效益非常好。

 

第五,并购的关键在于整合成果。并购的过程就像结婚、谈恋爱,过日子还是在并购以后,所以并购那一瞬间只是成功的1%,而99%的成功在于整合。

 

我们并购最重要的经验是整合成功。一般我们是这样,进去以后首先稳定人心,让被并进来的同事有干活的积极性,有人说干两年看看再走,没想到干了两三年以后不走了。如果在这里事业很好,新的老板管得很好,又很会发挥他们的作用,为什么要走。

 

第二就是树立信心。坦率说,收购了一个企业,大家都在看新的老板有几斤几两,能不能把企业搞好,所以要赶快树立信心。为什么刚才说跟你的企业有关联度,战略协同,因为有战略协同就会给新企业带来资源,会把大量的资源,把大榕树下面各种的资源能力通过网络输送到这里,很快就产生效益增加它的价值,血管接通以后,所有的人都觉得新老板行,再加上你的管理、战略、产品、科技等东西都弄在一起,很快大家就产生信心了。

 

第三就是要融入集团。如果不融入集团不算收购成功,不就是一个城市信用社吗?一定要使业务、战略、产品都产生协同作用。

 

企业的并购非常难,逐步实现管理全球化、流程全球化、产品全球化、服务全球化、人才全球化,信息都全球化。工行有内部网是中文的,老外看不懂,长期看不懂能有凝聚力吗,能有企业文化吗?还要搞英文版的内网,这么多的国家发文件,当地监管说总行文件要依照这个来检查的,都是中文的,自己去翻译,增加了很多麻烦。

 

人家全球化了,24小时太阳不落的一个企业,你下班了人家在上班,全球这种服务怎么弄?不能下班了把电脑一关,国外的同事在上班,所有大家没有想到的问题都会在全球性的企业发生。

 

整合系统我讲了,文化融合就是尊重他们的文化习俗、宗教信仰,员工要心情舒畅,工作效率要提高,你要宣传你的愿景,最后大家是一个企业,共同为这个企业骄傲,这就是文化沟通的作用。

 

还有两个小问题要注意:

 

一,处理好利益相关方的问题。监管机构、政府、管理者、员工各个方面的工作要做好,尽可能做点儿有社会责任的工作。 在收购南非一个银行的时候,当地的花旗分析写了一篇文章,说南非标准银行被收购,这是南非皇冠上的明珠,怎么给收购了呢?即使要收购,也要大幅提高价格,所以南非报纸、全世界媒体都在宣传,我就去了一次,演说我们带来什么,最后说服了。最后南非标准银行的董事长很开心,双方投票表决,他也跟我打赌,他也没有押什么东西,我们两个比一比谁的投票率高,股东的同意度高,结果他打电话给我同事说,两边投票,他95%通过,我们是99.96%通过。

 

二、 国际化队伍的建设。现在工商银行有1.4万多人在海外,总部派出去900多人,我们在十几年前,每年派大量的员工到海外去学习和实习一年,坚持到现在,现在每年派出去100多人,人才库有3000多人。一定要注意团队的培养,我们的国际化人才如果没有培养好,不可能真正成为一家跨国企业,中国企业走出去最后的成功关键在于人才。(完)


文章来源:澎湃新闻网(本文根据主办方提供速记整理,未经演讲者审订。本文仅代表作者观点)


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本文来源:澎湃新闻网 作者:姜建清 (责任编辑:七夕)
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