中国石油天然气集团公司(以下简称中国石油集团)前身为国家石油工业部，1998年7月在原中国石油天然气总公司基础上组建，是实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度管理，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司，业务涵盖勘探与生产、炼油与化工、销售、天然气与管道、贸易、工程技术服务等。
作为企业的生命线，中国石油集团一直非常重视财务管理体系建设。自1998年成立以来，集团已经形成“一个全面、三个集中”(即全面预算管理，资金、会计、债务集中管理)为核心的财务管理体制，并在此基础上不断探索与求新，有效保障了集团公司的快速发展。
完善财务管理体制
中国石油集团的财务工作指导思想是按照公司总体战略目标和任务，持续推进集约化、专业化、一体化管理，在“一个全面、三个集中”管理体制基础上，逐步建立起与综合性国际能源公司相适应的财务管理体制，为集团公司改革发展和稳定提供强有力的财务保障。
首先是推进大司库管理体系建设，着手建立境内外统一协调的现代资金管理体系，提升中石油资金保障与管控能力。2009年，集团在“一个全面、三个集中”管理体制基础上，重视创新资金管理，提出建立大司库体系。
第二是深化大预算管理，加强成本费用控制，进一步改进企业效益。组建预算管理部，建立统一管理、分级负责的预算管理体制，在财务预算和业绩考核的基础上，进一步深化经营预算、投资预算和筹资预算。
第三是建立会计一级集中核算体系，坚持强化会计准则和高端课题研究，有效发挥会计信息决策支持作用。经过努力，集团会计集中核算、会计账套由2700多个减少到90多个，报告流程由7层压缩为两层，七级核算改为一级核算。与2006年比，2012年集团公司报表生成提前一个月，效率大大提高。在会计政策方面，根据中石油的业务特点，集团制定了会计手册，积极推动国际会计准则的修订，提高准则制定的话语权，研究并推动石油可扩展商业报告语言。
第四是实施战略型资本运营和价值型股权管理，优化资源配置，不断提升公司整体价值。集团实现集中审批、分项授权的股权管理制度，全面推行专职董监事制度，将地区公司股权投资绩效考核结果纳入关键业绩指标考核体系，与地区公司业绩考核奖惩兑现挂钩，以较低成本完成对辽河油田、锦州石化、吉林化工三家上市公司的股改任务。在2007年顺利实现A股回归，筹集资金668亿元。
第五是稳步推进内控体系建设，规范业务流程，增强风险管控能力。集团编制发布中石油《内部控制管理手册》，按照国资委中央企业全面风险管理指引的要求，持续强化全面风险管控，内控体系面向经营管理各领域延伸，坚持社会中介审计和公司财务自查，内控测试、效能监察、监事会检查等内外结合、多维入手的审计检查制度，确保内控制度严格有效执行。参照COSO企业风险管理框架和国际通行标准，对公司层面和业务活动层面的风险进行充分识别和评估。每年对各单位内控体系运行情况进行全面考核评价，将考核评价结果纳入各单位的业绩合同。
第六是推动金融板块业务稳健发展，初步实现产融有机结合，提高服务保障主业能力。集团探索产融结合道路，建立了满足“一行三会”监管要求，同时又适应石油企业文化的金融业务。
构建大司库体系
中国石油集团在2000年开始推行资金集中管理，早年的这项举措不仅能够规范资金收支，提高资金使用效率，降低资金成本，同时也能保证集团公司发展战略目标的实现。但是，随着资产规模的不断扩大和国际业务的快速发展，以及不断变化的国内外金融市场，这些对集团公司资本结构、总体财务风险、资金流动性管理、融资管理、汇率利率风险管理提出了更高要求，也超出了资金集中管理的范畴。
因此，集团内部开始转变工作思路和方法，将财务管理由传统的被动管理向主动管理、战略管理、超前管理转变。集团成立专门研究小组，结合实际情况，借鉴跨国公司的司库管理经验，于2009年5月完成了资金全面集中统一规范管理总体方案，提出建立集团公司司库体系的建议，
在2010年工作会议上将大司库体系建设列为集团公司的重点工作。司库是当前跨国公司普遍采用的资金管理模式，国际知名企业均成立了独立的司库组织，设立专职司库长。国际通行司库具有以下特点：组织专业化，独立于会计、税务管理体系，实行垂直管理、资源集约化，全部资金都由集团司库掌控，风险统一管理、资金统一运作，手段信息化，使用成熟软件，与ERP无缝衔接等。大司库体系是提升中国石油集团管控能力的现实需要。
一是可以加快资金归集速度，通过账户联动，实现银行账户实时归集，大幅降低现金持有量，减少流动资金占用，提高资金的使用效率。
二是提高财务稳健性，突出流动性管理，将整体资本结构作为重点关注对象，对保护公司财务稳健性、维护公司的信用等级等具有十分重要的意义。
三是可以提升风险管理能力，将风险细分为流动性风险、汇率风险、利率风险、操作风险、客户信用风险等，并引入量化管理工具和手段，有效管控风险。
四是可以提高决策的支持能力，自主设计大司库指标体系，并固化到系统之中，在决策支持子系统中，对司库运行全过程进行监控，通过分析展示页面，对各主管领导提供有效的支持决策信息。
五是统筹兼顾金融业务，产融结合是中国石油集团既定的战略方针，在大司库体系中，金融业务被纳入监控范围，大司库对金融资产总量监控，控制金融风险，优化配置金融资源，保障金融业务的健康有序发展。
六是可以实现管理精细化、信息化，收支全程记录监控，敏感支出自动预警等手段，通过信息系统建设、集团总部理财、银行授信业务实现了信息化。中石油大司库体系根据集团公司发展战略，对其拥有或控制的金融子资源统筹管理的行为，包括流动性、债务融资、金融市场投资、司库风险管理等4个方面。
中国石油集团大司库系统是集团公司对金融资源进行统一管理，实现大司库管理体系的信息平台，由5个子系统、50个功能板块、1299个功能点构成，使用单位包括集团总部及所有下属企业。在建立大司库系统过程中，中国石油集团先后与多个跨国公司和国内大企业深入交流，广泛听取基层企业意见，在财政部、国资委、人民银行的关注和指导下，按照国资委管理提升活动的要求，不断充实大司库体系的管理内涵和管理模式，在以下几个方面有所提升：
一是在管理对象上，在原来资金集中管理和债务集中管理范围基础上，提升为对金融资产和金融负债的管理，以及对金融风险的管理。在组织管理上，增设了司库委员会，统筹协调上市、未上市金融企业司库管理业务系统，财务资产部负责司库日常管理工作。在管理内容上，从收支管控向融资、投资和风险等内容扩展，形成体系化的流动性管理，债务融资管理、金融市场投资管理、风险管理和决策支持，扩大了管理范围，丰富了管理的内涵。在管理制度上，注重顶层设计，建立以司库管理办法为统领的司库制度体系，下设5大类、19个具体管理办法，改变了以往多个具体资金管理办法并行，层次不清，没有总体管理办法的被动局面。在管理模式上，集团更加注重司库风险的管理，在大司库体系下，司库风险被科学地分类为流动性风险、操作风险、汇率风险、利率风险和信用风险等，形成体系化的管理模式，实现实时监控。
二是进一步强化投资，建立投融资总体组合，加强对企业投融资业务的过程管理和动态监控，规范运作，严控风险，深入推进产融结合。
三是集中结算，实现了账户信息、收支信息集中，提高了资金使用效率，同时实现了上下游客户信息的集中管理。
四是优化资金管理模式，实现了现金的实时归集。中国石油集团大司库体系建设历经3年，目前已完成基本办法起草与下发、流程设计与优化、系统集成，基本实现既定目标。大司库系统已经完成公安部系统安全评估，人民银行批准了账户结构，通过内部测试，完成了系统培训，目前正在全面推广。2012年6月30日将在所属55家未上市企业全面上线，运行成熟之后，将在全集团范围内推广。
集团公司董事长蒋洁敏评价说，大司库体系是中国石油集团在管理方面的又一重大突破。资金是企业集团生存和发展的基石，因此，大司库体系的建成必将促进中国石油财务管理再上新台阶。
