以真诚化解危机
从曾经的首钢NEC项目筹备处财务科科长到今天的总公司总会计师，财会工作贯穿了方建一的职业生涯。一头花白的头发似乎见证了方建一在首钢走过的艰苦岁月。多年的财务工作，方建一深知诚信的重要性，“做人要讲真诚，做企业更要讲真诚；做人与做企业是密切关联、不可分割的。”
方建一刚接管首钢财务工作的时候，企业遭遇了发展瓶颈。由于短缺经济时代的惯性，在较长的一段时间里，投融资方面出现了失误，方建一总结出现失误的三大原因：片面追求产量，扩大生产规模，忽视了自身的产业结构和产品结构调整；缺乏科学论证扩大投资规模，基本建设战线长、摊子大、项目多；贪大求全，致使劳动生产率低下，整体盈利水平低。
这些问题导致首钢集团陷入资金困境。欠税和欠电费都达到了十位数；几乎所有的银行都在判断着如何把握与首钢的关系⋯⋯这是方建一刚接管首钢财务的公司形势。
对于当时的情形，方建一感慨颇多：“没有亲身经历，根本体会不到改变银行心目中不良印象的难度，更无法体会这种转变过程的艰辛。如果没有真诚的态度，也就难以得到包括银行等各方面的理解与支持。”
于是出现这样的一幕，15年前的一个大雪纷飞的夜晚，方建一派人将刚刚收到的支票送至一家国有商业银行，以确保不出现跨年欠息。
2006年度，首钢集团销售收入达874.7亿元，比上年增长9%；利润16.5亿元，比上年增长2.14%，生产经营创近年来最好水平。而这一业绩是在首钢搬迁调整的大背景下创造的。
集中管理
方建一头上有多个头衔，“首钢集团总会计师”，“生命人寿保险股份有限公司董事长”、“华夏银行副董事长”。丰富的经历使得他在处理诸多问题时游刃有余，且更多集中于战略层面。
进入新世纪后，首钢进入战略性调整时期。一方面，北京地区钢铁业分布减产、停产，在河北秦皇岛、曹妃甸等地组建新的钢铁公司，与贵州、山西、吉林、新疆、福建等地的钢铁企业实行联合重组。另一方面，非钢产业子公司包括机械、电子、施工、设计等行业的全资子公司进行了改制，成为首钢总公司控股、参股的投资主体多元化企业。
这些新变化，为首钢财务管理提出了新要求、新课题。在产业结构调整的新形势下，方建一领导他的团队深化改革，逐渐形成了集中管理的财务管理战略模式。
“集中管理是一种趋势，也是一种必然。既符合集团管理的利益最大化原则，也符合风险管理的要求。”
对于总公司和子公司的关系，方建一做出这样的诠释“子公司作为一个组织，希望自己有一定的决策权力，这个很正常，也很自然。而且与母体的关系是，它越穷、越困难，与母体就越近；越富裕，就离母体越远。它希望有它的自由度。就跟家里的孩子一样，没有本事的，就留在家里啃老；有本事的，就要自己出门创业。”
2004年，首钢开始实行资金集中管理，最大限度地集中资金。集团财务的集中管理，首先要对现金流进行管理。首钢所有的现金流都是控制在计划财务部门的，所有下属企业的银行开户、结算都是指定的。收支两条线，每月按预算拨款。
在刚开始集中的时候，分公司由于其自由度的降低，对集中管理有些意见。如何去执行？方建一的答案是需要强制的手段和足够的驾驭能力去实施。对个别未经批准私自开设银行账户的情况，方建一对当事人进行了处理，并且明确规定，今后再有此情况，作为私设小金库来处理，要受到严厉的纪律处罚。
2011年，在钢铁行业遭受“严冬”的背景下，首钢迁移公司仍然实现了营业收入298.45亿元，净利润7.83元。这与财务中心的集中管理是分不开的。“集中是手段，目的是办大事，提高资金安全性和使用效率。”
首钢与银行的博弈筹码
这种集中也为首钢融资创造了优势。解决企业资金问题，首先要与银行等金融机构建立良好的合作关系。银行是整体授信，贷款额度与企业实力有直接的关系。
方建一充分利用集团优势，利用财务集中统一管理的优势，控制总的贷款余额，手里保持有效的额度，确保银行贷款利率不上浮，通过合理计算和配置决定集团内各个企业的额度。
“企业与金融机构之间是合作的关系，同时也存在着博弈。”集中成为首钢和银行博弈的筹码。
随着银根缩紧，银行的压力也比较大，这种压力也随着转嫁到企业。方建一跟银行商量，要求首钢的钢铁主流程的贷款利率下浮10%。集团担保的子公司，根据公司情况和所处的行业不同，利率最多上浮10%。
最近，集团下属的一家企业申请银行贷款，银行经办人员提出利率上浮40%，作为财务负责人，方建一拒绝了银行的要求。后来银行表示上浮20%，也遭到了拒绝。最终还是按上浮10%落实了。“如果没有一个强有力的集团做支撑，如果没有进行财务集中统一管理，这样的子公司最终可能只能按银行的要求办理。”
作为一名财会负责人，如何处理好与董事长及总经理的关系?方建一的回答是：树立大局观，自觉地与企业的根本利益保持一致，这样，也就自觉地与董事长、总经理站在了一起，同时依托自身的专业知识与能力，在沟通过程中逐步建立信任；按事情的本来规律去做，不去揣摩领导意图，对事要认真，对人要尊重。
