马云与张瑞敏：两个自我折腾者的握手

　　对此次阿里入股海尔，我的一个电商死党做了一个龟兔赛跑的戏谑比喻：“兔子跑的太快了，回头发现没有乌龟就完成不了O2O闭环，只能从乌龟堆里拉上几只上进的，一起跑。”

　　在他看来，阿里巴巴与海尔的合作是一举两得，既抵制京东的势头，尤其是在大件物流领域树立壁垒，又能“在一夜之间超越苏宁（O2O）”。

　　我们可以做一个合作初期的腹黑判断，就是萌发第二春的董事长马云，正在酝酿一个更大的资本棋局，这对上市关键期的阿里是重大利好。而这个棋局也传递了一个自我颠覆的信号： 比特经济（电商）现在重新认识自我，去回身与原子经济（实体）做新的创新探索。你要知道，这种经历相互改造后的“原子”将无比犀利。

　　说完阿里，说说海尔。最近两个月中，我曾经两次前往海尔，最大的感受就是 海尔是一个时刻“以己为非”的企业，也就是说，海尔始终是一个Bate版的海尔，只有不断自我折腾，才能保证海尔不会僵化。

　　张瑞敏说， 我们不再想把海尔做成一个企业，而是变成一个创业的平台。亲临实地，你确实会发现海尔正在变成一个激进而巨大的试验场，而这场实验的核心就是如何让庞大的传统制造母体，生长出互联网思维的内核。

　　张瑞敏对互联网最迫切的需求其实只有一个词，那就是“平台”。在信息流、资金流和数据流等方面，海尔相比电商平台巨头，并不占优势，但对物流而言，它确是为了电商乃至新零售竞争的绝对竞争制高点。像京东如此体量的公司，在物流上省去一个点，就意味着庞大的利润，而一旦将这种能力社会化，一方面可以打造一个利润中心，同时可以有效遏制对手。

　　也是说， 在物流最后一公里发力，有可能诞生一个平台级的大公司 。

　　此前，海尔一直想借助日日顺进行互联网融合转型的探索。比如海尔一直坚持认为，将产品卖出去、给用户送到、安装好，只是一个起点，用海尔的话说是“回款是销售的开始”。很多时候，海尔的物流服务人员会现场了解用户家庭的家电需求，这种数据可以详细到了解用户的女儿准备何时结婚，准备购买怎样的家电，然后将其汇总到就近的实体店，也算入海尔未来订单的预测数据库当中。

　　很多专家认为海尔提出的“零库存”是一个噱头，实际情况是，确实没有一家传统制造企业可以做到完全的零库存，但通过日日顺、实体店以及电商网站收集的庞大用户需求信息，再结合数据库的历史记录，海尔能够做出更为精准的订单预测，做到 到2周预测、1周下单，实现“真正的库存在车上、在路上”的敏捷供应链。

　　有了阿里的加盟，实际上海尔日日顺将加速自己的社会化开放速度，此前，海尔自身产品的订单占据了日日顺物流约七成的运送量，未来有望降至五成。

　　更重要的是，双方会进行在物流管理系统的对接，物流数据的共享等层面进行深度合作，如此结合，或许可以加速海尔日日顺打造开放平台生态的进程，也会为海尔的预售与C2B定制提供更好的供应链和大数据支撑。

　　在很长一段时间内，日日顺合资公司的大件物流将占据很强的竞争优势，大件并非阿里的强势品类，日日顺短期内也不会扩张到小件物流。此外，在妥投率、O2O一体化等方面，日日顺依然需要继续摸索。

　　谈到这里，写写这场大棋局背后我更关心的地方： 任何一个领域或模式的胜利者，在迎接大变革的时代，要不被颠覆，就得不断自我折腾，从组织形态、思维模式、资源对接等等各个方面不断试错，甚至允许内部新生业务侵蚀传统盈利业务，如此方能解答“创新者的窘境”难题 。腾讯的微信是一个典型的案例，海尔和阿里同样如此。