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交通银行劳模风采录:业务处理中心高级经理张兵

时间: 2011-06-27 17:01:34 来源: 和讯银行  网友评论 0
  • 交行业务处理中心运营支持经理王景松说,对于年轻员工的创意,即便是异想天开,张兵也从不一口否决。凭借高效安全的业务运营和优质卓越的客户服务,2009年张兵所带领的年轻的业务处理中心电子银行运营部获得了交通银行总行授予的“青年文明号”殊荣。

  唯有创新真本色

  ——记2010年全国劳动模范、交通银行业务处理中心高级经理张兵

  [题记]劳模是社会对劳动战线上英雄的最高褒奖。在他们身上集中体现着我们这个时代独有的精神特质。中国正在进入经济发展方式转变的关键时期,中国银行业正面临着前所未有的机遇和挑战。创新是我们继往开来,不断前行的不竭动力。在张兵身上,创新是一块永远不能磨灭的光辉印记。

  张兵言语不多,但思想深处里散发出来的那股强烈的创新欲望,扑面而来。如果单纯以工作强度和工作时长来度量,张兵并不是你想象中的劳模。但从他通过不断创新为企业和社会做出的贡献来考量,你绝对不会怀疑时代所作出的价值判断。

  迈流程银行建设第一步

  2005年,银监会主席刘明康提出,中国银行业要实现从传统银行向流程银行的转变。通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念,颠覆性而不是修修补补地改造传统的银行模式并彻底地脱胎换骨。

  2006年底,10个人的小分队作为交行流程银行建设的先头部队,率先从条件优越的陆家嘴金融区,迁到了曾经是“鸡不生蛋”的浦东新区东郊的上海市金融信息产业基地。而领头的正是张兵,他那时是交通银行原营业部电子银行运营部负责人。两个月后,交通银行业务处理中心正式成立,流程银行建设迈出了第一步。

  流程银行建设要从根本上摆脱传统银行模式中过于精细的劳动分工羁绊,从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向,时刻围绕顾客价值考虑“客户想买什么”,而不是“银行要卖什么”。以客户为中心再造业务流程,进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程,从而最终在市场末端和决策高端架设起为客户“量体裁衣”,且“一票直达”的业务和服务流程。以全行性业务集中化处理为基本内容的营运流程再造是流程银行战略的重要组成和集中体现。

  摆在张兵和同事们面前的是一大堆问题:选择哪些业务集中?如何集中?业务集中后的管理水平怎么跟进?……张兵认为,做好营运集中,首先需要建立一体化的影像工作流系统。于是,在中心及行领导的支持下,他率先提出并具体实施了“银行卡争议集中化处理项目”,先做一个示范。通过这一项目,“影像传输+工作流+运营管理”的运营集中方法应运而生,率先在国内银行业实现了银行卡争议业务处理的标准化、无纸化、流程化。影像工作流系统采用的影像网络传输取代了银行卡单据通过传真或交换进行业务交接,实现了网络化跨区域和全流程无纸化操作,使业务基本实现了“即时”交接。

  通过系统平台,首先集中业务,在避免了大规模改造系统,节省了时间和人力成本的同时,工作流管理实现了以任务节点为单位的标准化操作,使管理人员能够监控业务不同环节流转的时点、时效、时间等全貌,随时监控业务处理的峰值和进度,做出及时响应。

  紧接着的几年时间内,证券资金第三方存管业务集中化处理、除北京分行外的外卡特约商户集中清算的业务集中也顺利完成。目前,380多个账户的数据核对、交换、清算等业务都集中在总行层面完成,90多家证券公司由总行直接联系,结束了核对手工翻资料、清算工作各分支行各自为政的局面。2009年7月1日,全行外卡商户清算和争议实现总行集中处理,结束了1992年以来一直委托恒生银行代理的历史。外卡收单的平均成本从2%,一度降到了1.5%。

  实践证明,张兵所领衔的三个业务集中探索是成功的。中国银联对交行的集中处理给予了很高的评价,并且提出将卡争议批量退货模式向其他商业银行推广。这既是对张兵和同事们努力的肯定,也是交行流程银行建设正确性和前瞻性的有力佐证和事实支撑。

  解精细化运营管理难题

  2008年9月至12月,张兵受总行委派,赴汇丰集团环球处理(广州)中心,进行了为期4个月的工作交流。这期间,张兵对汇丰的管理模式和企业文化有了深刻的认识。汇丰一个4500人规模的处理中心的精细化管理给他留下了深刻的印象,也促使他更深入地思考。业务集中上了新台阶,管理怎么跟得上?必须得靠科学的精细化管理来确保运行的有序、高效、精确和安全。

  汇丰交流回来之后,作为二级部门管理者的张兵就开始着手管理流程标准化再造。在交行领导的大力支持和汇丰银行高级顾问的指导下,张兵在业务处理中心率先提出并带头事实了营运“量”化工程。旨在建立量化管理与服务、风险、内控、员工发展、成本等运营管理工作相融合的管理模式。

  经过半年多的努力,张兵带领团队对业务处理中心的业务进行了全面梳理,建立了7个核心指标和110个明细指标的关键绩效指标体系。同时,建立了关键业绩指标(KPI)度量报告体系这一现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法,把企业的战略目标分解为可运作的远景目标,使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。

  再进一步,张兵主持建立了营运管理报告系统,并通过建立标准单位处理时间,细化到人,汇总到全中心,对业务量和处理效率进行了量化衡量。按照SMART原则建立起各层级平衡积分卡(工作目标表),为量化的绩效考核方式奠定基础。建立了标准业务流程手册(SOP),夯实了中心制度管理基础。

  这场管理的变革并非一番风顺,在中心领导的支持下,张兵带领项目组成员力排众议,坚定推行,对不理解的员工悉心指导、耐心说服。如今这些管理指标已经深入人心,业务处理中心从领导到员工全员参与,思想工作积极到位,使得理念进一步更新。

  先人一步的运行系统再造,加上现代银行所需要现代管理制度,交行业务处理中心正逐渐成为全行业务处理运营集中的平台。如今,黄金交易、银保代理、银期转账等越来越多的业务向集中化运营转变,未来还将陆续有更多业务处理落户在这一平台。

  树精英业务团队一面旗

  张兵不仅是交通银行业务处理中心电子银行运营部的高级经理,同时还兼任着中心党支部组织委员。无论是管理者还是基层党组织的领导者,他面临着同样的问题:如何打造一只“嗷嗷叫”的业务团队,最大限度地发挥员工的战斗力。

  在日常工作中,张兵很注意对年轻员工的培养和培训,强调交行与员工共同发展的理念,尽可能地为青年员工创造锻炼机会,搭建施展才华的舞台。用他的话说,培养新鲜血液本身就是创新。

  交行业务处理中心运营支持经理王景松说,对于年轻员工的创意,即便是异想天开,张兵也从不一口否决。相反,通过合理的建议和疏导,于大处放手,于细微处把关,让年轻员工勇于实践,尽可能释放创新的动能。如今,业务处理中心成长起来的业务骨干,不少就是张兵大胆用兵磨练出来的“好钢”。王景松说,每次有创新项目,张兵就习惯于同大家同进同出,经常在深夜一个一个用车送回家,回家的路上,少不了一番争吵、讨论。而争吵、讨论的结果,往往就是新项目的新创意。

  另外,张兵十分注重沟通和交流,建立起了高级经理与员工跨层级的“一对一对话”制度,拓宽交流渠道,真正了解部门员工的思想动态。

  由于电子银行运营部年轻员工较多,活力无限。孟繁超等人提议,可以创建一个小规模的临时性组织,在青年员工群体间开展活动。张兵认为,此举可以让年轻同事充分发挥活力和创新精神,展现自由的一面,立即欣然表示,放手操作,大胆尝试。于是“彩虹工作室”诞生,如今已经成为电子银行运行部,青年员工的精神家园。

  凭借高效安全的业务运营和优质卓越的客户服务,2009年张兵所带领的年轻的业务处理中心电子银行运营部获得了交通银行总行授予的“青年文明号”殊荣。

  张兵自己说:“荣誉是属于大家的,我只是做了自己应该做的事。是这个伟大时代给了我们机遇,是交通银行教育培养了我。”

  [后记]

  从1996年成为一名交行员工起,入行14年,以荣誉压身来形容张兵并不为过。他对自己走过的道路是这样理解的:这得益于各级领导给了一个施展自己的舞台,也得益于同事大力支持;外资银行近年来在国内快速布局,上海“两个中心”战略也将加快金融业市场化进程,即使国内商业银行本身,竞争也日益激烈。作为一个管理人员,总有一种危机意识。

  创新来源于对现实的不满足,创新来源于对未来危机的忧患,永不止步,永不自封。或许这就是张兵身上所凸显出的强烈的时代信号。

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