海外并购后的100天

海外投资是中国企业“全球化”的必经之路，审慎地做好风险防范工作是成功开展对外投资活动的保障。中国企业在“走出去”的过程中正越来越关注投（资）前、投（资）中和投（资）后的财务/运营风险管理工作，这将为顺利开展对外投资活动打下坚实的基础。

投（资）后管理是一个比较新的观念，越来越多的全球案例显示，并购后的整合是并购成功之路上的重要一环。

从过去的案例我们看到，尽管对外投资企业花了很多时间制定了符合公司未来发展需要、切实可行的战略，选择了适合的标的，付出了合理的代价。但如果不能成功地整合目标公司，那么交易将不能为企业带来价值。毕马威在2013年全球CFO的调查中惊讶地发现，七成以上的并购交易并未实现预期价值，而有一半以上的并购交易受访者表示正是因为整合阶段的种种困难，导致企业预期的协同效益难以实现。

我们的全球经验显示，成功开展海外项目整合工作并能在交易后充分实现协同效应的企业都具有一些共同的特点，包括：

• 能够认识到海外并购整合工作的重要性，“并而不整”将难以实现协同效应和交易目标；

• 在签约前，对业务模式和整合战略加以充分考虑，“谋定而后动”；

• 尽早启动整合工作，使双方工作团队充分磨合，为业务对接奠定基础；

• 制定管控模式要从如何更有效地实现业务发展目标出发，最终体现在公司治理、组织架构和决策授权体系的设计方案中；

• 认识到文化差异的存在，以开放的心态迎接挑战，建立有效的沟通机制，赢得对方的认同感和归属感；

• 以海外并购为契机，提升企业国际化经营与管理能力，建立国际化人才的培养机制，并在并购战略的基础上，制定长期财务目标。

从我们服务中国企业的经验看，中国企业在海外并购整合过程中遇到的典型难题主要有：

• 缺乏清晰的投后整合重组战略；

• 难以识别双方业务可能产生协同效应的领域，导致双方在市场、经营、资金、技术及人员等方面没有做到资源的合理配置；

• 在海外业务管控方面，没有在“放权”与“收权”之间寻找到一个平衡点。

• 忽视人员整合风险，致使被收购公司管理团队和关键员工出现流失；

• 在海外业务管控方面，没有在“放权”与“收权”之间寻找到一个平衡点。

在我们最近操作的某中资企业并购一家德国汽配公司的项目中，中国投资者看中了标的公司的减震降噪和轻量化应用产品技术，以及这些产品和技术在中国市场的良好发展前景，因此期望通过并购该公司进入高端汽车零部件产业。为了顺利地实现交易的协同效益，该项目交割期历时八个月，双方充分利用交割期开展整合规划和准备，在交割后又开展了为期一年多关注于管理对接和业务协同的整合工作，这些整合工作为交易价值的实现夯实了基础。

首先，在整合工作机制方面，中国企业与德国标的公司组建了联合工作团队，负责总体整合项目管理，并成立了16个子工作组负责整合计划的实施。双方团队充分沟通和磨合，为整合工作的顺利开展奠定了基础；

其次，在整合策略方面，双方管理层从始至终坚持了当初海外并购战略的设计思路，即将德国标的公司作为中国企业未来发展汽配业务的唯一平台。在这个原则下，中国企业已有的汽配业务单元被反向整合入标的公司，以在最大限度上实现资源的统一和业务协同效应。在实施中国业务反向整合的同时，企业同步开展了其全球运营模式的转型，包括建立集团层面的控股公司架构、全球共享服务中心以及以产品为导向的全球研发中心网络；

第三，在整合初期关注业务维稳，通过适度放权的独立运营、变革管理与充分沟通，保证交割后德国标的公司的业务稳定运营，避免人才流失。具体工作包括在交割前开展超过3,000人次的全体员工沟通会，在会上，作为股东的中国企业联合德国公司管理层共同陈诉双方对企业未来发展的看法、对未来投入的承诺以及双方的契合点，以打消员工的顾虑。在管理层层面，双方联合开展了多轮战略与文化融合研讨会，在公司经营发展、独立运营模式、授权体系以及文化差异等方面开展充分沟通，消除分歧，以在方向性上达成一致。此外，在市场方面，双方开展了针对重点客户的走访和沟通，以在最大限度上避免客户流失。

第四，在实现交易价值方面，德国标的公司在中方支持下制定并实施了中国业务增长计划，其主要内容包括：针对中国客户资源，重点开拓合资整车市场；优化安排全球产品与生产布局，新建两家工厂以扩充产能；在挖掘成本协同效应方面，重点实施“采购速赢”计划，通过合并采购量，优化供应商构成等举措，企业在当年就节省了超过四百万欧元的采购降本。通过这些举措，德国标的公司的中国业务收入在2015年即实现了两位数的增长，利润总额超过原预期水平。

本文节选自凤凰国际智库《中国企业“走出去”—有备而行 方可无虞》；作者：董梅、陈剑虹

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