中国企业在海外的“关系学”

来源：中国走出去

中国企业可以成功“走出去”的影响因素有许多，本文通过案例分析不常被提及的企业走出去的“关系学”，给中国企业提供参考。

中国运输制造企业成功“走出去”的案例有多方面的原因，一方面是产品的性价比，另一方面还在于对当地“关系”的处理。

海外投资也讲究“关系学”，实际上，仅仅靠价格竞争的企业恐怕难成大器。海外投资中，当公众意见影响较大时这，政府和招标企业通常会考虑公众意见。所以，企业对当地关系的处理十分重要。

以交通运输项目举例，当中国海外工程有限责任公司赢得从华沙到德国边境的公路的建造合同时，中方将其誉为中国承包商在欧洲达成交易的典范。但在中海外成本超支和屡次违反当地劳动法之后，波兰政府在2011年取消了合同，当时该项目开工还不到两年。

最令中海外感到困惑的是波兰的环境保护法。该法规定，在公路下方必须为野生动物修建隧道，还有一次要停工两周，以便让青蛙、蟾蜍和蝾螈等7种珍稀动物搬家。

报道称，这场挫折在中国商界广为流传，寓意着中国投资者在欧经商或收购时面临的法律和文化问题。

在此之后，中国北车（现已与南车合并为中国中车）参与波士顿公共交通系统（MBTA）火车竞标中没有再犯类似错误，而是在与来自日本、韩国和加拿大企业的激烈竞争中胜出。一方面凭借价格优势，在所有竞标者中，北车公司报价最低，同时中国北车非常重视公众关系的维护，包括与社区及政府的关系，还非常明智地聘用了原MBTA的新闻发言人。同时，他们十分注重当地社区的需求，甚至包括那些远离波士顿，但是火车会经过的地区需求。

此外，中国北车还特别与美国马萨诸塞州的斯普林菲尔德市市长建立了很好的关系，该市与波士顿的距离和北京到天津之间的差不多，自身经济很不景气。波士顿的公交系统并不经过斯普林菲尔德市，但中国北车提议在该市修建一个火车组装厂，为当地创造就业机会，从而与其结下紧密联盟。北车美国公司总经理卢西伟称：“我们来这里不只是为了一个项目。”他对当地及联邦政府官员表示，计划通过波士顿和斯普林菲尔德打入北美市场。

中国北车赢得这单合同之后，一些当地的组织有所抱怨。人权组织称中国北车有国家持股，因中国的人权政策，应该没有资格参与竞标。竞争者还声称中国北车具有不正当优势。然而，中国北车在美国的支持者声音更高。马萨诸塞州交通部秘书理查德·戴维表示：“我们并不是从北朝鲜、叙利亚或者伊拉克购买火车，而是从美国的贸易合作伙伴、这个地球上第二大经济体购买。”

这种公众的支持并不是自然而来的，需要周密的计划与战略。组织传递的消息必须准确而有效，发言人一定要非常可信。需要澄清一点：目标不是要阻止所有的批评。只要有中国公司中标，一定会引来一些批评的声音。因而，目标是战胜这些批评，保证合同的签订。目前看来，中国北车做得相当不错。

另外一个案例来自比亚迪。2010年比亚迪在洛杉矶设立美国总部时也遇到过一些困难。最严重的一次，是美国联邦交通管理局拒绝为长滩市购买电动巴士提供特定的联邦拨款，造成长滩市取消了与比亚迪签订的十辆电动公交车合同。比亚迪的竞争对手很可能也在其中做了一些手脚，导致合同的撤回。摆在比亚迪面前的问题是：是否对联邦交通管理局的决定提出反抗？

比亚迪选择了合作。比亚迪在美首席执行官李珂表示：“为了表示我们对长滩人民以及联邦交通管理局的诚意，我们同意终止与长滩交运的合同，尽快开始再次招标。”她同时说：“我们有信心在未来的招标中领先，与我们之前胜出的原因相同：我们拥有最先进的技术。”

比亚迪转危为机，塑造了可信任的形象，提升了美国其他社区购买其电动公交车的意愿。而且，也很大程度上保证了其在再次竞标中的获胜。事实上，比亚迪此后持续向洛杉矶及加州其他地区提供电动公交车。

成功企业的作法，是找出受益于其产品和服务的核心群体及个人，然后有策略地与利益相关者建立关系。这些活动都要在投标的早期完成，然后在竞标过程中，自然会有来自当地的支持声。

如今在一些国家，中国企业的形象不佳，受阻于文化原因不能达成并购的企业比比皆是。所以，中国公司要赶在别人之前定义好自己。最好的办法就是与当地专家合作，获取他们的支持与建议，开展有效的沟通。

企业走出去需要处理的几种关系

中国企业走出去，首先需要处理好与当地政府的关系。美国媒体表示，从西方人视角看来，中国企业常常不能理解当地法规，以及政府扮演的不同角色。在中国，企业需要与政府不同部门建立复杂的关系网，包括发改委、商务部和外汇局。企业与地方和中央政府直接接触，政府为企业的海外扩张提供资金或政策支持。然而在西方市场，中国企业常常期待类似的政府指导，但它们会惊讶地发现，它们需要付出不小的开销从专业咨询公司获得工作许可证、劳动法和税收方面的信息，这让中国企业很不适应。

要学会在海外市场生存，中国企业需要改掉很多“小毛病”，即在国内市场竞争中养成的“不守规矩”，而海外市场则不会容忍不规范的行为。中国企业走出去的时候，需要重新学走路。

其次是企业与雇员的关系。很早的一个案例，李宁美国分公司前设计总监马克·麦克米伦受到他的美国老板提拔，让他前往北京担任一个面向全球的职位。当他的任命向整个美国分公司宣布后，北京管理层却表示不同意，并撤销了他的任命。显然，这会给人一种不良的印象——中国企业在处理与雇员的关系时，态度阴晴不定。

中国企业在跨国经营过程中，在人才本地化、员工就业、工会、劳资关系、组织融合方面面临着诸多挑战，如何规范跨国经营过程中的各项就业和劳资关系标准，提高企业跨国人力资本运营的应对和管理能力是很重要的问题。

在走向国际的初期，中国企业也许发现自己很难招聘、管理并留住外籍员工。或许因为中国经理人没有多少决策权，不熟悉当地文化，或缺乏相关管理经验。

此外劳资关系是跨国并购需要处理的一个基本问题。建议中国企业在进入前，充分评估当地的劳动就业环境、工会及劳工组织的运作模式及关系、相关政府机构对中国企业在当地运营的相关要求及限制条件、薪资及福利标准、中国与当地员工的工作与文化协同等，并依据此，设计当地开展跨国经营的人才管理计划、风险预防措施、行动方案。

西方对中国产品的负面印象不但影响个体消费者的购买决定，还对中国投资带来负面影响。例如，中国企业对济州岛的投资几经周折。民意调查显示，济州岛本地居民对中国投资持抵触态度；中国冰箱制造商海尔决定在南卡罗来纳州卡姆登建立新厂时，当地居民可能并不会欢迎这样的投资。

赢得当地信任并不是一件容易的事。这个问题就根本的解决途径是，经过多年的有效管理，给当地社区带来切实福利后，当地群众的观念才会改变。

另外，如果一家中国企业没有准备好拿出必要资金在海外放长线，那么无论前4种关系它处理得多么好，其海外投资最终还是会失败。例如，运动饮料健力宝曾高调打入美国市场，在纽约购买地产，花大钱开派对，以收买美国政客。然而，该公司在营销和增加配送网络方面却没有花太多钱。其结果当然是失败。