商业银行公司金融的数字化转型路径探析

来源：民银智库

在全球经济低迷、生产成本上升、资源环境约束的背景下，传统产业纷纷开展互联网化转型，商业银行公司金融业务也面临新的挑战和机遇。一方面，随着利率市场化持续深入、金融脱媒趋势加剧，贷款等传统公司金融业务需求下降，利差空间不断缩窄；另一方面，公司金融“互联网化”业务需求高涨，为公司金融提供了新的发展机遇。

面对新趋势、新环境和新需求，国际领先银行积极转型变革，纷纷以互联网化的交易银行、供应链金融为核心优化和完善公司业务，通过多维客户服务和多元化的产品组合，提供包括存贷款、交易银行、投资银行以及金融市场等一系列产品的一站式综合金融服务解决方案，快速应对日益个性化、动态化的用户需求，提升客户体验，增强客户忠诚度，积极构建差异化竞争优势，抢占新兴市场制高点。

近年来，我国商业银行公司金融业务积极变革，以交易银行、供应链金融为代表的新兴服务模式快速发展，但仍存在对未来公司银行发展战略布局不清、前瞻性意识不够等问题。本报告深入分析了企业互联网化对商业银行带来的机遇和挑战，在借鉴国际领先银行公司金融业务转型经验的基础上，提出了我国商业银行公司金融业务转变发展模式、提升服务效率、重塑差异化竞争优势等方面的政策建议。

（1）经济增长明显放缓，传统公司业务需求持续降低

金融危机以来，全球经济难以重现高增长。主要发达国家经济复苏低于预期，新兴市场国家经济持续下行。我国经济增长从2014年开始明显减速，GDP增速降至25年来的最低。在2016年政府工作报告中，将2016年GDP增速设定为6.5-7.0%，实体经济的持续疲软不断降低传统贷款类业务需求，直接影响商业银行公司金融的业绩。

（2）利率市场化改革持续深化，存贷业务息差逐渐收窄

随着利率市场化改革的基本完成，传统公司银行赖以生存的息差逐渐收窄，靠简单的吸存放贷“躺着赚钱”的时代一去不复返。未来五年，中国银行业公司业务的净息差将延续过去几年的下降趋势，公司业务整体的净利润增速也将由过去几年的上升，转变成平稳但略显下行，公司业务获利水平将进入“新常态”。

（3）金融脱媒趋势加剧，挤占银行的市场份额

随着资本市场改革的不断深化、多层次资本市场的逐渐成熟，企业的直接融资渠道更加多元化。债券股票市场和互联网金融快速增长，不断蚕食传统信贷融资的份额。商业银行以间接融资为主导的业务模式和市场份额面临巨大威胁，若不做出及时的积极应对，将有可能被“边缘化”。

（4）新兴产业发展尚未成熟，加大银行风险经营成本

新兴产业涉及信息技术、高端装备、新材料、新能源、健康技术等多个领域，是当前新的经济增长点，也是未来产业转型的“方向标”。其中，高端装备、新一代信息技术发展相对成熟，产值占7大战略新兴产业比重在50%以上，其余多数产业尚处于成长期，人工智能、3D打印等子行业还处于导入期或概念期。整体看，新兴产业各行业所处的生命周期跨度很大，行业整体发展尚未成熟，缺乏稳定的收益流和抵押担保，信贷承接的风险成本较高。

（5）企业自金融模式快速发展，分流银行优质客户

超大型集团企业利用自身的行业整合能力、强大的现金流及对供应链的把握，开始实现资金需求与供给内部循环的“自金融”模式。如五粮液、海尔、格力、美的、联想、京东等行业巨头和中瑞财富、金联储、投哪网等P2P公司开始深耕供应链金融领域，这些传统上公司银行的重点核心客户，演化为银行的合作伙伴甚至是竞争对手，与银行争夺优质客户。

（1）传统产业 “互联网+”转型迅速，对综合金融服务解决方案需求强烈

近年来，移动互联网、物联网、云计算、下一代互联网等新兴科技快速发展，开始融入各产业的发展和变革。从2015年3月李克强总理在两会上正式提出“互联网+”概念以来，互联网加速由消费领域向生产领域拓展，成为提升产业发展水平、增强各行业创新能力、促进经济社会发展的新动能，各企业纷纷加速“互联网+”转型，塑造差异化竞争新优势。

随着产业的供给侧改革和 “互联网+”的转型，企业对一站式金融服务解决方案需求强烈。从需求侧来看，我国企业业务范围日趋广阔与复杂，对金融服务的需求越来越多样化，供应链金融、交易银行等金融综合解决方案，将成为客户需求最大的产品。预计到2020年，我国供应链金融的市场规模可达到15万亿元左右。

从供给侧来看，银行积极布局产业供应链金融，打造全方位互联网金融生态圈，力图快速提升金融产品竞争力。2015年5月，招商银行小企业E家发布“互联网+供应链金融”创新模式与解决方案，拓宽互联网金融产业链。2015年6月，平安银行正式推出其物联网金融，全方面布局产业链。2015年7月，浦发银行推出“spdb+”浦银在线互联网金融服务平台，通过逐步串联和整合浦发银行集团内银行、基金、信托等资源，致力于打造集团统一的互联网金融服务平台。在各股份制银行的带领示范下，2016年部分国有银行也开始试水在线供应链金融。

（2）新兴产业不断涌现，投贷联动市场空间广阔

当前产业升级和金融改革为投贷联动提供了良好的发展条件。从市场发展空间来看，随着“大众创业、万众创新”、“互联网+”等战略的持续推进和落地，大量新兴科技中小企业蓬勃发展，对投贷联动金融服务需求旺盛。据科技部数据显示，2014年全国科技在孵企业超过8万家，就业人数175万，近30万项技术成果通过技术市场转移转化，全年技术合同成交额8577亿元。

从政策支持力度来看，监管机构在防控风险、鼓励创新等方面，给予了金融机构大力支持，为探索投贷联动业务提供了良好的监管环境。2015年国务院印发《关于深化体制机制改革，加快实施创新驱动发展的若干意见》，要求发挥金融对技术创新的助推作用，提高信贷支持创新的灵活性和便利性。2016年2月，银监会尚福林主席在全国银行业监督管理工作会议上，明确表示鼓励金融机构针对有发展潜力的科技型企业展开投资与贷款联动机制的试点。

（3）国际化战略有序推进，跨境业务迎来历史机遇

随着我国“一带一路”、“走出去”和人民币国际化等战略的落地和实施，商业银行跨境业务迎来历史性发展机遇。一是我国与“一带一路”沿线国家的贸易合作更加深入，为商业银行在国际贸易融资领域提供广阔的市场空间；二是跨境电商快速发展，融资和贸易需求巨大，为我国商业银行开展跨境业务提供新的切入点；三是推动商业银行从传统的“融资”向“融智”与“融资”相结合转变，带动商业银行提高产品创新和服务能力，提升综合服务能力和国际竞争力。目前，各家银行加速海外机构布局。截至2014年底，五家大型银行已在“一带一路”沿线国家或地区设置分支机构32家。其中工商银行在“一带一路”沿线18个国家拥有120家分支机构，已支持“一带一路”项目81个，融资总额116亿元。

一是商业银行主要依靠人工作业发展客户，批量获客能力不足，客户开发深度和效率不高，获客成本偏高。传统的获客思维及运营体制也制约了公司业务和产品创新，束缚了人才创新的主动性，难以跟上网络时代的步伐。

二是“重资产”方式拉动业务发展，新兴产业拓展能力不足。商业银行公司业务主要依靠信贷类业务拉动，尚未开发制定与“轻资产”行业特征契合的产品体系和风险管理方式，在科技、医疗、教育、旅游、文化、养老等新兴产业业务开发不足。

三是产品体系整体性不强，一站式金融服务能力不足。移动互联网时代，商业银行面临客户结构和客户需求多样化的新局面。而传统银行业务发展割裂，基础性、服务性产品体系不完善，团队综合开发不足，交叉销售深度不够，不能为客户及时提供一站式金融综合服务解决方案。

一是行业研究深度有待加强，目前尚不能充分理解和响应客户个性化，进而提供量身定做的个性化服务，尚未建立起银企“同呼吸共命运”的牢固关系。

二是客户需求挖潜不足，业务协同不够。商业银行营销团队凭借经验和个体判断开展营销活动，缺乏对客户需求的深耕细作，难以在现有业绩基础上深挖潜在的业务机会，导致营销效率低下。缺乏客群分层经营能力，对客户需求与潜力的培养和引导不足，限制了银行客户群体的增长。

一是数据体系相互独立，无法实现销售管理数据化。商业银行拥有巨大的客户数据规模，但大数据分析和运用成熟度较低，尚不能适应未来业务发展的需要，难以保障业务的可持续发展。

二是电子银行系统功能单一，无法满足客户多样化需求。相对于互联网银行，传统银行电子银行业务产品创新力度有待加强，以便有效满足客户多样化需求。

数字化的公司金融业务需要互联网化的业务流程、风控机制等基础设施支撑，以便及时抓住市场机会，快速反应。但传统商业银行现有半手工化的管理方式难以有效提升运营效率，导致业务开展缓慢。如在风险管理方式方面，银行主要依靠线下调查的方式搜集客户信息，信息获取方式较为被动，信息内容比较局限，一定程度上降低审批效率，应对市场竞争较为乏力；在交叉销售开展方面，

银行公司业务尚未建立共享、联动、高效的内部协调体系，绩效评价系统和激励约束机制有待成熟，导致客户需求分析停留在表面，无法提升交叉营销效率。

银行人才储备以经济与管理专业人才为主，信息技术人才所占比重很小，缺乏对互联网人才的重视。这将导致公司业务创新产品开发难、迭代慢，技术瓶颈不仅影响产品上线和客户体验，难以跟上时代步伐，更会导致风险问题的增加。这既削弱银行低风险品牌优势，更不利于业务的操作安全。

银行须紧抓企业“互联网+”转型机遇，以电子商务为切入点，由以“存贷汇”为核心的传统企业服务模式，向以“商投融”为核心的“融资+融智”型企业金融服务模式转变。

一是建立线上线下融合的全渠道、专业高效的市场营销体系，秉持“以客户为中心”，将金融服务拓展到企业客户生产、销售的方方面面，为客户提供真正的“金融顾问”式服务；

二是借助在贸易金融领域的领先优势，以交易银行业务为核心，打造公司网络金融综合服务平台，通过人性化的金融门户和银企互联吸引、连接和聚集企业客户流量，跨界获取企业商流信息，汇聚基金、保险、信托等公司的产品和客户源，构建银行、客户、第三方服务商三位一体，以金融服务为核心、客户需求为导向、开源服务为支撑的新型服务模式，形成广泛的金融业务生态圈；

三是打造全能型公司银行业务产品体系，融合交易银行、投资银行及金融市场等一系列产品，强化融资、存款和理财产品的良性互动发展，满足资产增值服务需求，实现从为客户提供基础的信贷产品，向为客户提供“一站式综合金融服务解决方案”的转变；

四是深化改革，借助区块链、大数据、物联网和云计算等新兴科技实现风险管控、IT运营、组织与流程、体制机制的“+互联网”升级改造，有效支撑公司金融生态圈的构建。

市场营销是实现收入的基础，也是公司银行转型不可或缺的关键环节。只有构建“以客户为中心”的销售体系，通过产品、渠道、支付等服务手段的融合，吸引客户并提升用户体验，才能在激烈的市场竞争中实现市场和利润的最大化。

（1）制定聚焦客户群的专业化开发策略，建立差异化竞争优势

确立明确聚焦、细化可执行的行业及区域客户定位，指引公司金融销售团队构建行业和区域竞争优势。一是确定明确的战略目标行业及区域，并在行业内按规模或产业链位置细分客户；二是制定明确的营销指引，指挥销售团队按照行业导向开展针对性精确营销，提升获客效率及销售机会转化率；三是针对目标行业客户财务需求定制行业金融解决方案，并通过不断迭代构筑专业核心竞争力；四是针对行业定位构建资源配套机制，包括团队KPI考核、结构与人力、风险审批、内部资源配置等。

针对存量客户和潜在客户制定不同的营销方案，有效提升前台营销的市场拓展效率。对于存量客户，需及时分析客户数据，估算客户业务总量及分布，结合客户需求及自身产品特色发掘价值提升空间并制定明确的销售计划，有步骤地提升客户钱包份额；对于潜在客户，需深入研究战略重点行业，发掘行业特性及未来发展趋势，明确行业内目标客户转入原则，根据业务区域覆盖及侧重，按照区域、行业及规模等不同维度制定潜在客户名单，并按照“一户一策”的要求详细制定营销计划，步步为营拓展市场规模。

（2）确定四位一体的客户顾问式服务模式，增强战略客户粘性

传统客户经理单兵作战式的营销模式已经无法全面满足客户需求，金融顾问团队服务模式是未来发展方向。建议银行构建客户经理、产品销售、风险经理和审批官“四位一体”的市场营销团队，可以利用客户服务团队的专业分工，实现对战略客户的客户顾问式服务模式，全面发掘客户业务需求，提升客户体验，有效拓展战略市场份额。

对于战略客户定制化、复杂化的信贷需求，需要配备固定的“四位一体”式的专职服务团队，甚至在产品销售可以进一步按产品类型配置不同人员，不断发掘客户深层次需求，提升客户价值。对大中型企业客户，根据其需求复杂程度，可设置灵活组合的客户服务团队，共享产品销售经理池、风险经理池和风险审批经理池，降低人力成本，提高运营效率。对于中小型企业客户，实现在标准化的产品销售工具及信用分析工具的帮助下，客户经理能高效管理客户组合。

（3）提供线上线下一体化的销售渠道，用互联网手段提升中小客户市场拓展能力

一是强化在线供应链金融+交易银行业务发展，着力构建公司网络金融平台，全面整合境内外、线上下、本外币、内外贸、离在岸为一体的产品体系，形成客户统一视图，实现银企无障碍对接，巩固公司网络金融优势地位；二是通过对接核心企业，嵌入企业日常交易场景，汇聚“资金流、信息流、物流”，为上下游供应商、经销商等中小企业提供结算、融资、现金管理、财资优化、企业管理服务等综合金融服务，有效发展客户。三是是优化完善客户管理（CRM）系统，通过内部核心系统与外部系统的连接，提供全方位的客户视图的同时，为销售管理提供有力数据支撑，并进一步产生销售线索，有力支撑市场拓展。

完善的产品方案和综合定价能力是支撑客户经理抢占市场的有力保障。银行需借助丰富的产品体系，包括交易银行、投资银行以及金融市场等一系列产品，从为客户提供简单的贷款，转变为客户提供“一站式综合金融服务解决方案”，才能在未来发展中把握主动，拓展更大的发展空间。

（1）打造综合金融产品方案，提升市场拓展效率

一是要实现产品组合多元化。传统的公司银行仅仅依靠存款与贷款“两条腿”走路，其他的产品都只是简单的配套，产品的种类、市场竞争力都明显不足。新形势下要求公司银行实现传统存贷款、交易银行、投资银行和金融市场四轮驱动的模式，才能赶上不断提速的市场步伐。

二是通过全产业链金融服务平台推动金融方案整体化。单一的产品已经无法满足企业客户日趋复杂和多样化的金融财务需求。公司银行需构建综合性金融服务平台，围绕产业链客户的金融服务需求，在线整合融资、支付结算、投资理财等产品销售渠道，打造线上供应链金融、在线财富管理、重客网络收单管理、订单协同和金融门户等平台，向所有合作伙伴平台开放，实现 “交易金融+互联网金融”的深度融合。

三是要做到客户合作顾问化。银行通过与客户采购、生产、销售甚至发债上市、海外拓展、合并收购等各业务阶段的产品对接，融入到客户的整体业务，将客户关系从简单的资金需求供给，提升到“财务顾问”的程度，成为客户业务发展的重要合作伙伴，提升客户粘性，并实现 “收益率上升、风险度下降”的理想运营模式。

（2）强化综合定价能力，提高客户经营价值

基于信用风险度对客户进行贷款定价，基于客户分层进行中间收入定价，构建综合定价体系，持续提升客户价值。一是建立基于风险的贷款定价模型，为构建系统而科学的客户风险评级系统奠定基础；二是打造全面的客户回报综合视图，根据重要性对客户进行系统性管理；三是确定定价流程架构，建立专门的定价管理机构，明确职责并赋予相关管理权限，确保治理的有效性；四是建立包括报价、定价审批、综合回报监测等契合客户管理各步骤的综合定价管理流程，确保综合定价管理与客户经理的绩效考核紧密“联系”；五是基于高质量时效性的管理数据建设符合银行整体定价策略的定价数据系统，有效提升综合定价能力。

风险管控是业务发展的调节器和安全阀，银行需强化风险管理技术应用，构建高效的专业风险管控体系，确保业务发展的流畅性、安全性和可持续性。

（1）制定符合业务发展方向的风险战略，指引业务健康发展

风险管理的核心不是消灭风险，而是在充分认识风险的前提下，确保业务发展的同时将风险控制在“合理区间”，实现风险与回报的动态平衡。银行应建立新型高效的专业风险管控体系，促进业务健康发展。一是要制定明确、清晰、与整体经营战略保持一致的风险偏好，有效传达至一线经营机构；二是细化聚焦行业授信指引，进一步明确客户准入、产品准入、风险缓释措施等核心内容；三是部署风险预警系统，强化对风险指标的监控，动态预警风险点并作出应对。

（2）广泛开展合作，实现风险管控从“经验依赖”到“数据依据”的转化

在深入了解和把握自身和市场状况的基础上，借助开放式平台运营打通部门数据通道、有效积累数据，依托银行信用风险管理优势，与外部商业征信公司、互联网公司开展多种形式的合作，构建以客户数据信息为依托，以客户分层为基础的风险管理模式，利用大数据技术更加科学地评估供需双方信用和风险，有效配置资源，提高平台撮合成功率，引导业务科学健康发展。

商业银行传统公司金融服务模式难以适应现代市场竞争要求，需加速引入区块链等新兴技术升级运行模式，抢占竞争制高点。一是利用互联网、虚拟现实等技术改进用户服务模式，扩大金融服务市场覆盖面，增强业务发展效率；二是通过云平台、物联网和人工智能升级业务处理和基础设施部署的方式，降低了银行的业务运营成本和IT投入；三是利用大数据分析技术将风险控制从以主观判断和经验作为主要决策依据的半人工管理模式，转变为以机器学习为主、数据作为决策依据的智慧经营模式；四是借助区块链将现有银行体系的基础制度和交易规则固化在底层协议中，优化服务、审批、信用评级等流程，大幅降低风险管理和业务经营成本，有效提升各企业运营效率。

在跨界竞争日趋激烈的信息时代，积极开展合作、主动拥抱优势资源和能力，是应对竞争的有效途径。第一，适当与科技公司合作，引进先进技术改善内部业务和流程的“痛点”；第二，积极参加区块链、人工智能等技术联盟，建立战略合作伙伴关系；第三，择优投资或收购科技初创公司，小投入、广撒网、合理布局，快速掌握核心技术；第四，与金融科技公司或高校合作，成立联合研发实验室，尽早研究开发人工智能、区块链等技术应用场景，寻找合适的切入点在内部进行实践探索。

在运行模式方面，总行需加速由层级制的治理结构向扁平化的组织体系转变，在总行设立交易银行网络金融事业部，适时成立独立网络金融公司。

在资源保障方面，可根据创新项目需要，鼓励成立跨部门开发小组，并建立创新项目经费审批绿色通道，实现对创新项目的快速、便捷、有效支撑。

在管理机制方面，内部参考互联网公司，构建内部孵化器引导和鼓励创新，并通过IT 2.0革新组织和流程，建立统一的生产经营大平台，支撑小团队运作，实现前台销售一体化。

一是引进“金融+产业”复合型人才，打造新型公司金融团队。引进和培养更多既懂产业发展、又有丰富金融技能的复合型人才，打造营销、产品、风险、评审四位一体团队，参与银行客户发展、产品开发和运营。

二是提升现有人员专业能力。通过培训、交流、实战考验和考核引导，加快互联网思维和金融思维的相互融合，丰富员工业务资质，不断提升公司金融团队人员整体素质和团队凝聚力，打造持续的人才竞争力。

三是实行新型人才激励考核制度。设立创新项目轮岗制度，并固化到各个部门的人才培养规划中，把创新人才培养变成部门的一项战略性指标。同时，强调干部的核心带头作用，并建立“能上能下、能进能出”的晋升和退出机制。