高管阵营瘦身 辛迈豪谋篇广发行新政

　　治理分行

　　“有些人认为，银行成功经营的唯一标准就是存贷款的增长。我认为对于银行而言，更重要的是学会如何聪明地管理并不断优化资产负债结构。如果能做到这点，即使面对紧缩的宏观情况，银行也不会受到太大的压力。”辛迈豪说。

　　但将这一思想贯彻到整个广发行，可能还不是一件易事。对比传统的总分行式管理，如何在新架构下提高分行的执行效率，是辛迈豪需要面对的一项重要命题。

　　2006年末，经毕马威审计的数据显示，广发行的资本充足率仅为6.71%。考虑到资本充足率过低，广发进行了大量债券投资，但没有授予分行过多的信贷权限。

　　“我也听到了来自分行的一些意见，但很显然，他们并不是对广发行的整体发展战略方向有意见，而是觉得发展太慢，他们希望更快一点。” 对此，辛迈豪表示完全可以理解。但在资本充足率未达标的情况下，一方面监管部门不会支持网点扩充。目前广发行共有27家分行。另一方面，面对资产负债管理，盘活既有资产远比单一规模扩张更有效，比如清收不良贷款、减持低收益率资产、压缩票据规模。

　　4月下旬在昆明召开的分行行长研讨会上，辛迈豪告诉与会的分行长们，2008年广发行正在重点解决的问题包括了薪酬与考核体系的改革，通过建立模范分行等手段来提升分行，进行科技战略规划，整合数据中心、发行次级债以及简化信贷审批流程。

　　每项改革最终都需要在分行层面得到执行。以薪酬改革为例，“不仅仅是在高管层，这将在全行推行”。辛迈豪说，薪酬改革将以市场对人才的实际需求情况为基础，改革广发行现有的薪酬制度，使之不再局限于过往以年资决定薪酬水平的做法。改革的目的将是以能力而不是以职位来付薪。

　　至于分行呼声甚高的IT系统改革，辛迈豪认为，一个全行IT系统的根本性改造，包括设计、应用、数据中心建设等，“这是一个阶段性的事情，起码需要有两年的时间才能完成”。

　　事实上，在分行的治理思路上，辛迈豪希望各分行既能在业务上挖掘市场的差异性，又能在全行整体发展战略上求得一致。“27家分行在具体的市场定位上当然会存在差异，但分行不能因此各自采取完全不同的发展战略，那就变成27个广发行了。”辛迈豪说。

　　但他同时表示，广发行各个分行正在就共同的战略发展目标达成共识，这个目标包括对分行的评估标准、信贷政策、市场定位和广发行品牌的价值内涵。而在取得共识之后，总行会对分行的信贷、费用开支会有更多的授权。