仅用11年家当超万亿 民生银行资产巨增之谜

　　制度创新：出现许多谢绝支行长“官椅”的客户经理

　　接受记者采访的人士一致认为，2000年是民生银行快速健康发展的转折之年，也是民生银行生存发展的关键年，而获得优良业绩、实现快速健康发展的关键是战略调整和制度创新。

　　据介绍，当时民生银行的管理者们意识到，一个企业的战略再正确，没有好的实施方法也是枉然，因此必须在落实上下功夫；要实现快速发展、追赶比自己先起跑的企业必须有创新的方法和制度。

　　通过调研他们发现，长期以来，中国银行业形成了总分行制的管理体系，从级别待遇来看，依次是总行、分行、支行。在这种体制下，往往是创造利润、战斗在前沿的机构和人员待遇最差，一线人员“赚钱多、得的少”，其结果是很多人削尖了脑袋往上级部门挤，创造业绩的愿望并不强烈。

　　银行是经营货币的企业，由于分配制度的差异，总分行制的管理体系下，必然导致“一流人才搞管理，二流人才去经商”的人才结构，在激烈的市场搏杀中效率低下，漏洞百出。

　　民生银行为此在国内率先启用“等级行制度”，收入实行绩效挂钩的市场化分配模式。等级行制度是按照利润、费用、风险、内控等综合指标来考核，在分配制度上打破了行政和一般意义上的分行、支行概念。

　　当时，民生银行的分配制度堪称国内银行业最透明、最直接和最有效的制度，分配奖励直接到有贡献的人。比如对公业务、外汇业务、零售业务等都有一个创利，把它折成创利系数，创造了利益系数就会自动增加，会合成一定的奖励费用。奖励费用公司都是透明的，每个业务员根据做过的业务自己都能算出来。

　　这项制度与总分行制下的层层截留，导致贡献最大的基层员工所得甚少的结果形成鲜明反差。这一激励制度的推行，立即显示了其强大的生命力，极大调动了员工的工作积极性。

　　用董事长董文标的话来说，分配制度的创新是一个企业持续发展的非常重要的前提，是支撑民生银行发展的最主要的制度之一。

　　接受中国经济时报记者访问的支行长们谈到制度创新都有相同的陈述：民生银行的等级行制度，综合指标达到或超过分行的支行，也可以与分行享受同等的待遇和地位，支行行长如果业绩好，收入可以超过分行的副行长和行长，也可以超过总行的行长，现在就有支行的行长收入比总行的行长还高的。同时也享受行政待遇，评为一级支行的支行行长与分行行长一起参加总行的行长会议。

　　现任济南分行行长肖瑞彦对创新制度感受颇深。他认为，这项新制度不仅调动了员工积极性，使大家有了工作热情创造性地开展工作，而且对员工的成长也起到了特别作用。交谈中，记者发现他本人就是一个典型例证。他进入民生银行时只是一个普通的信贷员，在制度的牵动下，他工作热情高涨、工作能力不断提高，做出了好业绩，2000年升任民生银行北京首体支行行长，到2003年底，首体支行一般性存款余额达到63．7亿元，贷款余额39．5亿元，不良资产保持“零记录”，实现税后利润5991万元，人均税后利润近200万元。在新的等级行制下，尽管当时他仅仅是一个支行行长，但他的行员级别和待遇与分行的行长相同。

　　董文标在接受本报独家采访时告诉记者，民生银行有许多业绩优秀的客户经理，请他当支行副行长他都不愿意，他就一心一意地琢磨他的客户和业务。对这样的员工，民生银行除了与支行行长一样为其成长提供快速成长跑道，及时兑现绩效工资和晋升行员等级外，还给他们配业务助理，因为这些客户经理业绩突出，工作量也相应增加了，客户的维护和服务一个人忙不过来，配给他们的业务助理主要是帮他们做一些开车、加油、跑单、文案整理等辅助性的工作，让他们腾出时间和精力来研究新的客户和新的产品。这样做下去，长此以往就会形成一支与市场接轨的职业化的经理人队伍，员工的发展不会挤在当官一条道上。

　　类似的制度创新在民生银行还有很多，这些制度的实行使民生银行的人才得以有效、合理的配置和流动，营造了一种相互协作、奋进向上的企业文化。可以说，民生银行没有创新就没有今天的大发展。

　　团队建设是商业银行经营的灵魂

　　董文标在解读民生银行超常规发展时特别强调：“商业银行开展经营活动是依靠团队进行的，没有人不行，人少了也不行。试想一下，两家支行，一家有30多人，一家只17人，按照会计管理和内部控制的要求，柜面会计人员的配备基本差不多，人员数量的差异最主要的是体现在拓展市场和服务客户的客户经理上面，前者可能有十四五个客户经理，人气很足，而后者客户经理就三两个，不仅业务做不上去，而且发展的信心也严重不足，整个陷入了一个恶性循环的怪圈子。如果我们高度重视团队的建设，积极引进优秀的客户经理人员，壮大市场营销的队伍，形成的效应可能就是倍加的，远超过1＋1＝2的常规惯性思维。因为合理的人员比例可以活跃思想和气氛，相互的信息交流能引发一连串的连锁反应，引发各项产品的交叉销售，客户关系链的前后延伸，业务发展自然蒸蒸日上。民生银行发展这么好完全是靠团队，不是靠某一个人来实现的。民生的改革之所以能够成功，也得益于团队的建设。”

　　记者也发现，民生银行在团队尤其是核心团队的建设上可谓“不遗余力”。

　　民生银行是第一家把分行行长送到美国脱产读ＭＢＡ的国内银行。早在2002年，就派遣6位高级管理人员前往美国西弗吉尼亚大学，接受了为期一年半的工商管理硕士培训。目前在美国沃顿商学院、英国剑桥大学及新加坡、香港等地都开办了培训班，着力培养核心团队。据了解，每期大约80余人出国学习，每年举办数期。这样民生1500人的核心团队大约两到三年就可以全部轮训一次。

　　这些培训使很多人更新了观念，通过读书和调整心态，相当于系统地做一个大修理和保养，实现了潜力再造，回国后，在经营管理方面会发挥更好的作用，创造更多的价值。

　　当然，民生银行的团队不是先天就有的。作为一家11年前只有少数机构的银行，其精良的团队更多是在“战斗”中边建设边形成的。这一点，记者从普通信贷员到支行行长再到济南分行行长的肖瑞彦，从深圳分行副行长、杭州分行行长、深圳分行行长，继而调任民生银行加银基金管理公司筹备组组长的杨东等人的发展历程里找到了佐证。

　　“我个人认为几年前的制度设计，极大地刺激了下面拓展业务的积极性；同时，也锻造了民生卓越的团队。”王松奇对记者说。