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全新数智化时代,银行如何坚持“金融为民”的服务本色?

时间: 2023-01-06 18:06:00 来源:   网友评论 0
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全新数智化时代,银行如何坚持“金融为民”的服务本色

——《2022消费金融行业发展白皮书——商业银行消费者服务治理体系C-SAS构建之策》在京发布

 

银行网点变咖啡智能机器人变“大堂经理”吃饭前先刷银行APP抢个餐券……银行与消费者的连接和互动已不仅仅是金融业务智能化便捷化全场景逐渐成为银行服务消费者趋势

银行为什么如此“不务正业”

因为,提升消费者服务能力是银行零售转型的关键也是银行未来核心竞争力所在从目前发展来看,商业银行普遍缺少整体、系统性的消费者服务能力搭建往往是头痛医头、脚痛医脚仅体现在表层的有问题的服务能力改善

202316在第七届新金融论坛上瞭望智库联合中国光大银行共同发布了《2022消费金融行业发展白皮书——商业银行消费者服务治理体系(C-SAS)构建之策》(下称《白皮书》),中国光大银行股份有限公司信用卡中心党委书记、总经理蔡雪峰对《白皮书》进行了详解。

白皮书通过调查总结我国商业银行提升消费者服务能力的一系列举措,结合专业领域最新理论和实践案例,针对行业目标比较缺乏的消费者服务治理体系建设提供了一整套系统方法论这套方法论包括了战略策略能力配套等层面的九大项具体能力建设并从微观中观宏观三个维度提出了相关建议为构建商业银行消费者服务治理体系给出了有益探索。

蔡雪峰认为无论是党的二十大报告为中长期发展做出的战略谋划,还是中央经济工作会议为2023年中国经济做出的具体部署,都充分体现了“民惟邦本,本固邦宁”的深刻含义。因此,金融机构要坚持“金融为民”的服务本色,金融从业者要深入研究消费者需求心理,从战略、策略、能力等方面形成完整的消费者服务治理体系,践行金融工作的人民性。

服务谋变变在何处

商业银行对于个人金融服务一直很重视一直在谋变

曾经关于银行服务消费者最直观的感受是网点排不排队客服专不专业APP好不好用等这些问题随着信息技术的发展已经得到了一定程度的改善

比如智能终端自助机的出现实现了对网点柜台业务的分流缓解了网点排队的问题智能客服的出现可以快速精准地解答业务问题不断迭代升级的应用系统涵盖了金融购物出行等一揽子服务这些服务能力的升级银行在过去这些年的探索中已逐步实现

如今在商业银行普遍将零售业务转型作为重要战略选择的当下那些停留在表层的服务能力提升难以从根本上提升银行的核心竞争力最核心的服务能力体现在站在消费者角度了解消费者洞察消费者需求通过战略规划升级和管理流程再造形成从技术到业务从高层到低层从管理到服务的系统性服务能力提升

比如在分析消费者需求时商业银行往往需要按照年龄性别职业等传统维度进行划分再进行消费者需求洞察而如今的消费者群体标签更复杂单一维度很难将消费者服务做到细处于是利用不同维度对消费者进行划分再提供更契合的服务才显得更有价值

因此从消费者角度出发着眼于企业稳健经营与中长期价值增长的消费者管理战略已经逐渐被提上商业银行的战略优化日程

什么是C-SAS

白皮书梳理的C-SAS主要是针对商业银行提升消费者服务能力努力描绘一幅全面系统前瞻的转型实施路径图谱“C-SAS”主要包括:一个核心、四层领域、九项能力和X项举措。

一个核心是“以消费者为中心”。商业银行从顶层设计到基层能力建设都必须区别于过去“以产品为中心”的管理体系,要围绕“一个消费者”理念整合内部资源,打破条线、部门壁垒。

四层领域是指“C-SAS”系统的实施,要依托战略、策略、能力和配套四个领域:

其一,战略层是为确保商业银行的转型定位和目标,从顶层设计上重视“C-SAS”并达成共识,继而确立战略规划。其中,消费者关系管理战略是很多同业惯用的战略内涵补充。

其二,策略层重在洞察消费者需求,然后根据消费者生命周期、消费者旅程等制定差异化策略,是战略层落地实施的有效承接,也是践行“以消费者为中心”理念的最重要一环。

商业银行可加强并前置消费者需求洞察能力的建设,通过多维数据采集、消费者精准画像、消费者需求预测等手段,站在消费者视角来梳理商业银行应该提供的产品和服务,找到两者之间的价值趋同区间,挖掘对客经营营销的关键节点。

以光大银行为例光大信用卡结合业务场景,通过用消费者行为标签等多维度数据来对消费者进行分层分群分级。根据消费者生命周期、消费者财富等级和年龄将消费者分为青年才俊、商业精英、奋斗青年、新兴中产、颐享一族、蓝领打工人等群体,结合不同场景,根据客群消费偏好、渠道偏好等不同消费特征和习惯,差异化制定经营策略,获得了良好的效果,消费者体验得到了很大提升。

其三,能力层包括对客服务的五项基础能力建设:产品管理及创新能力、基础运营服务能力、经营营销能力、渠道管理运营能力、咨询投诉处理能力。

其四,配套层是指并不直接面向消费者,但会深度制约以上三个层次能力的配套能力,包括风控能力、科技能力、人员及组织管理能力等保障能力。

整合来看能力层的五项对客基础能力,以及配套层的四项保障能力,它们共同组成了“C-SAS”的九大能力框架。

最后一个X项举措是指商业银行围绕“C-SAS”应该挖掘、实施的一系列具体措施也代表动态调整一系列方向和数量后的未知性和无限性

共创协同精进生态

从行业发展来看构建消费者服务治理体系不是一家机构单打独斗就能形成的,需要行业协会、各家机构集思广益。

白皮书结合行业实践,分别从微观、中观、宏观提出了一些建议。

从微观层面来看,银行要明确“以消费者为中心”这一转型目标,甚至要作为“一把手工程”来自上而下推动。在操作细节上,策略要细化至各个部门,提高执行力;不断迭代更新业务流程和管理机制;变革组织管理,建立消费者研究及体验管理的专业队伍;建立量化指标体系,实现长期监测和效果评估;巩固数据及科技能力,保障业务转型能有效实施;统一认知,强化员工培训及文化宣导,等等。

从中观层面来看,要从行业共识和机构协同着手。可以以行业倡议等形式达成行业共识;联合第三方机构共同制定行业标准;搭建行业交流平台,推动信息共享;关注舆论引导,适时推动宣传活动,等等。

从宏观层面来看,要形成政策引导、部门联动、社会监督的合力。包括加强“以消费者为中心”的政策引导力,构建透明竞争环境;增强部门联动,构建各方协同共治;更好发挥社会各界的监督作用,等等。

与此同时课题组前期调研了丰富的银行业和其他零售行业经验在具体阐述过程中,《白皮书结合很多行业案例进行分析其中不仅包括中国光大银行中国工商银行中国民生银行的一些具体实践也结合了一些通讯业互联网行业等异业实践更全面精准地进行了方法论剖析


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