大型银行战略转型的两大重要的任务：息差稳定+金融科技

保持息差稳定和应用金融科技将成为我国大型银行改革转型的两项重点任务。应统一思想认识、突出战略重点、实施三项策略，实现二者有机融合与高效协同。

第五次全国金融工作会议明确指出，国有大型银行要加快推进战略转型。而稳定息差和智能化创新是我国银行转型发展的重要任务。我们认为，这两大任务密切相关，金融科技应用将成为未来一个时期商业银行稳定息差的新领域甚至主战场。商业银行应予以战略重视、做好顶层设计、完善体制机制、突出重点领域，统筹推进两大任务，广泛深入应用金融科技，为稳定息差提供有力支撑。

互联网金融的迅猛发展加速了银行息差收窄的进程，但银行绝非无计可施，而应 主动作为，加速金融与科技的全面深度融合，从多个维度稳定息差、增加收入。

资产端：创新资产投放模式获取更高收益。通过深度应用金融科技，银行可推动传统业务互联网化，实施精准营销、实现批量获客，快速进军长尾蓝海、扩大利息收入来源。针对个人客户，银行可以密切与金融科技企业的跨界合作，或自行搭建场景丰富、客户体验好的线上平台，带动低风险、高收益优质资产投放，提高资产收益，增加利息收入。针对企业客户，银行可以大力发展在线产业链金融业务，批量对接核心企业的上下游企业客户，嵌入整条产业链，增强客户粘性，有效做大客群，提升资产收益。

负债端：构筑优质综合服务平台有效降低资金成本。一方面，商业银行运用金融科技，创新资产投放模式，本身就有利于低息资金的派生和沉淀。另一方面，支付结算和财富管理的线上化、移动化、场景化、智能化已成大势所趋，商业银行不可逆流而动，只能顺势而为。银行可以加强与主流互联网金融平台的深度合作，并积极构建本银行的优质综合服务平台，批量沉淀线上资金，有效降低负债成本。针对个人客户，商业银行可以通过嫁接消费场景、完善综合服务生态，为沉淀客户资金 “修渠引水”，引导负债端成本下行。针对企业客户，商业银行可积极构建产品种类丰富、线上线下融合、适合行业特点的在线产业链金融生态圈，拓展产业链价值回路，争取更多企业结算资金实现“体内循环”。

风控端：运用“移云大智”提升风险经营能力。通过广泛深入应用“移云大智”(即移动互联网、云计算、大数据和人工智能)，银行可以显著推动风险管理的细化和深化，前瞻、精准、协同地防范经营风险，在把控住实质性风险的前提下，为发展收益相对较高的资产业务提供创新商业模式和强大技术支撑。银行应整理内部数据、对接外部数据，不仅有机整合、深入挖掘传统金融机构重点关注的典型征信信息等结构化数据，还要高度关注并有效应用互联网生态发展中积累的非结构化数据。通过挖掘分析内外部数据，实现对优质产业和高质客户的精挑细选，把好风险控制的第一道关，努力做到“进退自如”，增加风险调整后的利息收入。

中收端：利用金融科技开拓蓝海做大收入来源。商业银行在开展息差管理的过程中，不仅应关注息差水平、利息收入，还应顺从客户金融服务需求多元化、个性化的趋势，充分利用金融科技手段，开辟中间业务收入的新领域。例如，银行应关注金融科技带来的业务创新机会，大力发展互联网财富管理、线上信用卡等中间业务，努力增加非息收入，缓解息差收窄的影响。再如，应“跳出银行办银行”，实施轻资产、平台化、开放式的发展策略，改善以息差为主的盈利模式，获取更加广泛的中收来源。包括搭建开放化的产品分销平台，收取交易佣金；通过征信技术、服务方案和基础设施的输出，获取技术服务费，等等。

在推动金融科技与息差管理相融合方面，商业银行应借鉴先进经验，结合自身情况，统一思想认识、突出战略重点、实施三项策略。

统一思想认识，是指银行全体经营管理人员、特别是高级管理层，应以前瞻性、全局性、系统性的视角，深刻认识金融科技应用的重要性与迫切性，辩证看待金融科技应用与稳定银行息差的关系，以全面深度创新应用金融科技，助力稳定和改善息差。一方面，要统一认识、加大资源投入。当前，商业银行资源总量较紧张、降本增效任务重，但必须以“壮士断腕”的决心，切实优化成本结构、着力盘活存量资源，建设与发展战略相衔接、以提升核心能力为导向的成本管理模式，切实加大对金融科技应用这一重点领域的投入力度，深度改造传统的理念、模式、流程、工具，力争在新一轮战略竞争中掌握先机。另一方面，要统一认识、优化企业文化。在坚持银行稳健合规经营的总体风险偏好、牢牢守住不发生系统性金融风险底线的同时，顺应金融科技创新的内在特征和基本规律，有机平衡风险管理与金融创新，着力培育改革创新容错文化，允许试错、宽容失败。

突出战略重点，是指全力推进传统业务互联网化，充分发挥银行既有优势，以传统业务质效升级为载体，实现金融科技应用与银行息差管理的有机融合。一方面，传统业务体量庞大，是银行安身立命之本，绝不能容忍被不断侵蚀、更不可能轻言放弃。另一方面，吸收融合金融科技的新理念、新业态和新技术，有利于银行充分发挥雄厚的资本实力、卓越的品牌声誉、广泛的线下渠道、庞大的客户基础、完善的风控体系等一系列核心优势和要素资源。从上述意义上说，商业银行利用金融科技升级改造传统业务，比发展“纯互联网金融业务”更重要、更迫切。面临互联网金融的“降维攻击”，银行只能选择而且也完全可以“升维应对”，以变“防守”为“进攻”、化被动为主动。

实施三项策略，是指商业银行从客户端、风控端和中收端三方面创新金融科技应用，达到批量获客、降低成本、精准营销、精确风控和增加收入的多重效果。具体策略包括搭平台降成本、精细化控风险、择重点扩中收。

搭平台降成本：构筑集团综合服务生态平台，放大平台集聚效应，显著增强客户粘性，有效压降负债成本。统一的平台入口不仅有助于银行进行营销宣传，更帮助消费者强化对银行品牌和互联网平台的“客户体验”，为沉淀客户资金“挖渠蓄水”，实现负债成本的有效压降。建议打造集团统一的客户入口，真正形成“一个银行，一个平台，一个客户”。同时做好不同业务功能在平台对应板块的梳理工作，做好不同业务部门之间的沟通协调。

差异化控风险：打通集团内部数据库，为精细化风控和精准化营销夯实数据基础。在DT(数据科技)时代，数据整合、挖掘与分析将日益成为互联网金融的发展基础，数据库的系统性归整和标准化的改造是保证客户画像完整性、市场营销精准化以及风险控制精细化的最基本依据。银行应打通集团内部数据库，实现各板块间客户数据共享，提升客户需求分析能力和数据挖掘能力，为金融与互联网的有机融合与深度创新打下坚实数据基础。

择重点扩中收：通过跨界合作创新业务模式，增加非息收入，应对净息差收窄对银行盈利的冲击。在稳定和改善息差的同时，还要兼顾非息收入和客户长期综合收益的最大化。银行应充分考虑自身特点和发展需要，不图虚名、但求实效，寻找合适的互联网企业开展平台对接、场景嫁接等方面的跨界合作，创新金融业务模式，重点提供以交易结算和财富管理为核心的金融服务、以生活信息和技术输出为主体的非金融服务，力争促进非息收入增长，改善过度依赖利差收入的局面。

银行应从战略推进、架构优化、模式再造、机制创新、文化融合等五方面入手，实现传统金融与信息科技的深度融合，为息差管理工作提供扎实的科技支持。

在战略推进方面，应优化内部资源配置，总行分行各司其职，提高战略落地成效。总行作为“发动机”，应统筹规划构建线上综合生态平台，集聚跨界合作资源，打造有银行特色品牌，精准拓展目标族群客户。分行作为“推进器”，应充分利用本地资源和执行力量，延展物理网点服务触角，深入不同细分市场，提供本地化、特色化服务。

在架构优化方面，应构建IT团队前置化的敏捷型组织架构，提高前台业务创新的响应速度。为及时捕捉市场机遇，适应和匹配互联网企业的研发节奏，应搭建“技术前置、业务共行”的项目高效实施的组织架构，以快速迭代支持体验上的“微创新”、业务上的“微优化”。

在模式再造方面，应明确金融科技重点业务布局，构建围绕客户全生命周期的新型业务模式。银行应围绕客户全生命周期，重点布局互联网支付、消费金融和财富管理为三大金融科技业务，打造银行特色金融互联网品牌，推动客群量级扩张、提升客户活跃度和增强客户粘性。

在机制创新方面，应强化集团资源支撑和部门协同共享。充分发挥总行各相关委员会的协调功能，建立由业务、科技以及分支行共同参与的产品创新机制和业务转介机制，切实提升集团对创新业务的支撑力度。完善双边记账机制，强化交叉销售意识，鼓励跨板块的客户互推和转介，切实提升板块协同效应，增加客户粘性。

在文化融合方面，应平衡好稳健与创新的关系，给金融科技应用以适度的风险容忍。一方面，坚持稳健合规经营的总体风险偏好，牢牢守住不发生系统性金融风险的底线。另一方面，顺应金融科技创新的内在特征和基本规律，培育改革创新容错文化，允许试错、宽容失败，既做到“划出底线、划定范围、明确责任”，又鼓励“快速反应、积极试点、持续改进”。

来源：证券市场周刊