建行首席风险官谈：怎样的银行才是“好银行”？

来源：中国银行业、对公客户经理必读

作者：黄志凌，男，经济学博士，现任中国建设银行股份有限公司首席风险官。

主要专长是宏观经济和金融理论研究，熟悉商业银行和投资银行业务。本文来源于《中国银行业》杂志，《中国银行业》由中国银监会主管，中国银行业协会主办，全方位反映银行业的改革发展与经营管理，面向全社会发行。

导读：打造成一家公认的好银行，是每一个银行家的追求与梦想。怎样才算是一家好银行？回看百年金融，从无数成功与失败的银行案例中，可以洞见：打造好银行，平衡机制是基础，比较优势是关键。只有在商业模式中植入平衡机制并成功塑造比较优势的银行，才能在金融风暴中屹立潮头，续航远行。

因视角不同，在不同机构和人群眼里，好银行的标准不尽相同。监管要合规，股东要盈利，管理层要激励，员工要福利，交易对手看风险，一般民众看服务。

做一家公认的好银行，需要在商业模式的探索中，努力平衡所有视角并找到均衡点，围绕这个均衡点经营发展，通过价值标准、战略制订、组织体系、风控机制等的融入，形成可持续发展的好银行的商业模式和竞争优势。

商业价值与历史使命、社会责任的平衡。“好银行”的标准很多，为什么把承担社会责任放在第一位？首先，银行与其他企业并无不同，都是社会结构中的一部分，都需要在一定的社会规则下进行活动，都需要受法律和道德规范的约束。其次，银行与其他企业确有不同，由于经营性质的特殊，银行与几乎所有的社会群体都有或多或少的联系，这就造成了银行的一举一动对其他社会群体有着很大的影响。正是由于银行有着超出其他行业的社会影响力，因此银行必须肩负超乎寻常的社会责任，这是一个“好银行”的历史使命。

然而，并非所有的银行都是以社会责任作为其发展过程中考虑的首要因素，特别是当经济利益和道德标准产生矛盾时。2008年底爆发的金融危机原因之一，就是美国部分金融机构在企业社会责任方面的缺失。当然，不考虑社会责任而片面追求经济利润的银行最终是要付出代价的，曾经叱咤风云的雷曼兄弟的轰然倒塌就是最好的例证。联合国副秘书长诺林海泽曾指出，金融危机的核心是资本市场信心的崩溃，而要重获公众的信心，企业必须将焦点从短期盈利考虑转移到企业责任和道德建设上，以构建长远、永续发展的价值观。面对危机和生存压力，企业在积极应对的同时是否需要履行和拓展企业的社会责任呢？答案是肯定的，唯有在危机中勇敢承担社会责任，才能有助于提升企业形象、社会公信力和品牌价值，增强企业在未来发展中的核心竞争力。

一家“好银行”的社会责任包括几个层面：一是诚实守信、合规经营、依法纳税，这是一家好银行起码的社会责任。二是稳健经营，确保银行不破产。由于商业银行具有很强的外部性，其破产行为将对社会经济产生巨大甚至是致命的冲击，而确保不破产则是银行最重要的社会责任。三是积极支持社会公共事业，努力扶助弱势群体。四是努力主动配合国家经济战略和政策导向，维护宏观金融体系稳定和金融安全。对高耗能、高污染的项目说不；合理运用信贷杠杆，保证金融资源的合理、公平、有效配置；不断完善服务质量、服务方式；不断进行金融创新，更好满足市场需要，同时努力减少市场系统性风险，保持金融市场稳定。对于大型商业银行而言，还应有更高层面的社会责任，就是要牢记历史使命，积极参与国际竞争，努力打造国际一流银行，实现金融强国目标。

战略定位与经营定位的平衡。战略定位是以长远的观点对银行未来发展方向和目标进行定位，是在现有发展基础上向更高、更大、更强的目标发展的定位，关注的是银行可持续的经营优势、核心能力的突出、新业务领域的竞争优势基础，以及由此可获得的创新价值及预期效益。经营定位则是以现实的观点对银行当前运行选定的市场位置，关注的是银行如何把握市场机会和如何保持优势地位，以及目前的业务水平及经营业绩。防范战略定位失误风险，关键是要把握业务实际、市场走向和客户需求变化，从当前经营优势中寻找并探索未来的战略优势和定位。

合适的战略是银行成长、发展、壮大的原动力。一个好银行在不同阶段的战略定位应当不仅是适宜的，而且是超前的。确定发展战略，有三个基本原则需要遵循：一是要有潜在的巨大市场，必须专注于有相当规模或高成长性的市场。二是良好的风险收益结构，有些市场规模虽大，但潜在风险过高，风险收益配比不平衡、不协调，不能成为潜在的战略选项。三是有基础，包括现实基础或者经过资源投入后可以培育出来的能力基础，不存在难以逾越的根本性障碍。

业务发展和风险控制的平衡。银行是经营风险的金融机构，国际一流银行并不必然是规模最大的银行，但一定是风险控制最好的银行。同时，风险控制也是一把“双刃剑”，过严会失去业务机会，过松会造成严重后果。“好银行”必善于平衡业务发展和风险控制。

过度强调银行资产规模，容易造成资产规模膨胀与资本金的不对称性，带来运营风险。依赖资产规模的增长方式具有高成本、低效率的特点，同时也造成了低流动性，导致银行竞争力大幅下降。它还是一种风险内生性的增长方式，容易造成资产规模膨胀与资本金的不对称性，增加运营风险，威胁资产质量安全。全球银行业曾一度以资产规模论英雄，在20世纪80年初到90年代末，银行业曾出现收购兼并潮，纷纷做大。然而，在接下来的金融危机中，那些资产规模庞大的银行一再出现挤兑甚至倒闭。2008年美国金融危机再一次将“资产规模越大越好”的神话完全击碎，该年度苏格兰皇家银行、德意志银行在全球银行业资产规模排名前两位，而该年苏格兰皇家银行全年亏损370亿美元，成为英国银行业有史以来数额最大的亏损，德意志银行则全年亏损39亿欧元。资产规模庞大并不能带来银行的真正强大，也不意味着其经营能力与水平有多高，更不表明其风险抵抗能力有多强。在复杂的外部环境中，若基础不牢，再庞大的资产规模，也只不过是纸糊的灯笼，经不起多大的风雨。

过度追求银行资本和资产收益，容易导致流动性风险，不利于长期健康经营。资本和资产收益率能够反映银行的盈利能力，但盈利能力是暂时的，片面追求这些指标只会损害银行的长期健康发展。基于对银行盈利水平的不断强调与追求，发达经济体的银行寻求增加盈利水平的手段和花样不断翻新，从起初不断扩大理财产品等表外资产规模，到后来向不合格的贷款者主动销售贷款，再到用不透明的手法将信贷资产多次证券化转移出表外，以至用会计操纵和做假账等欺诈手段，目的无非是在作为分母的资产规模既定情况下，不断提升甚至虚增作为分子的利润水平。片面追求收益率的结果，使得银行越来越变得不择手段，忽视了自身的风险管理机制和风险承受能力，甚至对整个金融市场与经济形成了越来越难以消化的系统性风险。2008年金融危机也打破了“收益率越高就越好”的神话。2006年，花旗银行集团ROA和ROE分别高达1.28%和18.54%，到2008年，该两项指标则大幅下降至-1.36%和-21.97%。2007年雷曼兄弟公司ROA和ROE分别为0.61%和18.67%，但却在接下来的金融危机中宣布破产。

过度强化资本充足率和不良贷款率控制，可能导致资本和资金低效，并带来非信贷业务的畸形增长。资本金和资本充足率能反映银行管理和应对风险的能力，但片面强调保持高资本水平，却可能忽视经营绩效，带来资产回报率、资本利润率的下降。相当一部分资本充足率并不低的银行仍被不景气所困扰，避免不了被吞食的命运。不良贷款率指标能够反映银行信贷资产的短期风险状况，但不能只关注短期而忽视长期经营风险。因为经济是波动的，企业经营是变化的，一时“安全”的资产有可能在一段时间后转化为高风险资产。此外，当不良贷款率已处于正常经营的低点时，仍片面追求其继续下降可能造成银行收得过紧，抑制正常业务开展，影响银行发展；片面追求不良贷款率指标还会促使银行压缩传统信贷业务以规避信贷风险， 从而大力发展非信贷业务，脱离了传统商业银行的本质，增加了系统性经营风险。2006年，美联银行不良贷款率仅为0.51%，在全球前50家大银行中名列前茅，但是在随后的金融危机中仍未能摆脱被收购的命运（2008年被富国银行收购）。

金融创新和稳健经营的平衡。创新是企业进步的灵魂，是一家“好银行”持续发展的关键。面对复杂多变的经营环境，银行要想长期保持快速、平稳发展，就必须发扬创新精神，金融创新对银行犹如水之于生命。水可载舟，亦可覆舟，在鼓励创新的同时，不能丢弃稳健经营的原则。

从银行经营角度出发，可以将金融创新活动分为金融产品创新、金融管理创新和金融服务创新。金融产品创新是银行金融创新的核心，对银行增加收入、赢得市场、扩大利润和积累资本具有非常明显的影响。金融管理创新包括在战略决策、制度安排、机构设置、人员准备、管理模式等方面的创新，以达到提高银行效率、增强银行竞争力的目的。金融服务创新是指在金融产品趋于同质化情况下，通过改进及提升服务，打造差别化、个性化、综合化服务体系，努力形成具有自身特质、区别于竞争对手、难以轻易模仿的服务优势的过程。

金融创新是“好银行”在激烈竞争中立于不败之地的利器。那些耳熟能详的好银行无一不是非常注重金融创新的银行。20世纪60年代，美国的银行在当地的融资主要是通过定期存款，对存款人来讲，定期存款收益较高，但是到期前不能支取，否则就会损失利息。花旗银行推出了一种两全其美的工具——可转让定期存单，这种存单可以在市场上买卖，存单持有者在到期前需要现金时，不是找银行支取，而是拿到市场上转卖给第三方。这种新工具的出现，极大地激发了人们进行定期存款的积极性。花旗银行的这一创举给整个美国银行业带来了巨大的影响，被称为“美国银行业的一场革命”。做为创新的回报，花旗银行在很长一段时间内都保持了充裕的流动性以及较高的盈利水平。

金融创新固然是推动金融发展、经济繁荣乃至社会进步的主要动力，但是一个“好银行”也要清醒地认识到金融创新是一把“双刃剑”。在法律和道德的标准下进行金融创新，可以使银行提高收益、降低成本、增强竞争力，保持或朝着“好银行”的方向发展。但是，如果银行超出了法律或道德的标准，进行“过度创新”，就会给银行本身以及金融行业乃至整个社会带来危机甚至灾难。

内部治理架构的平衡。良好公司治理集中体现在有效权力制衡和激励约束机制，通过对利益相关者责权利进行科学匹配，实现银行良好运作和科学管理，促进银行价值最大化目标实现。良好的组织架构不仅可以有效降低成本，提升各部门协同效应，更重要的是，可以在银行体系内部构筑若干“隐性防火墙”，将风险损失概率降到最低。因此，行之有效的治理结构是保障“好银行”运作的基本条件，当内外部环境发生变化时，可以迅速做出调整。金融危机的教训表明，优化商业银行内部治理的目标不仅在于保护投资者利益，更在于减少市场系统风险和保持金融体系的稳定。

20世纪80年代中期以来，国际银行业开始推行流程再造，实质是建设流程银行，在银行内部建立垂直、扁平化的组织结构，使各种业务和风险信息在银行内部畅通无阻地流动，提高业务和风险管理的市场敏感度。花旗银行于2002年开始运用矩阵式管理架构进行重组，重组的中心内容是细分市场。以其全球消费者业务集团为例，集团内部分设业务管理部门和职能管理部门，这种矩阵式结构由“纵轴”产品线条和“横轴”职能部门线条组成，轴心是客户群。“横轴”职能部门为团队提供不同背景专业人员，“纵轴”品牌经理被赋予一定权力，可以充分获取不同部门相关信息，从而避免人力资源重叠、信息运用效率低下等问题，实现以较小成本更加灵敏地对市场变化做出反应。上述矩阵式组织结构在充分考虑业务个性化特征条件下，将整个银行所有机构和业务联成一个整体，共同服务于价值最大化目标。

大型银行股改上市以来，按照良好公司治理机制“三会分设、三权分开、有效制约、协调发展”的要求，设立了股东大会、董事会、监事会和高级管理层相互平衡制约的现代股份公司治理架构。实践中，应该看到商业银行治理结构存在一些带有共性的问题，股权结构的高度集中和国有股(法人股)的委托-代理问题仍然严重、董事会存在一定的职能和结构问题、激励机制发挥作用欠佳、决策效率偏低等。从组织架构看，目前几大银行均为基于直线职能式管理架构的总分行体制，实行的是部门银行而非流程银行。在银行经营规模迅速扩大、内部分工日趋复杂的背景下，采用总分式管理架构的银行各职能部门、分支机构间沟通与协调难度不断增加，部门利益冲突不可避免。总分支结构有利于决策推行，事业部制管理有利于整体协调，如何融合两者优势，突破“部门银行”到“流程银行”转换瓶颈，国际先进银行已经进行的尝试可以提供某种借鉴。

在金融危机爆发之前，国际银行业（除个别偏好立场坚定的银行）发展模式几乎趋同：通过大量复杂、高杠杆倍数的金融工具来驱动资产和收入的快速增长，比速度、比规模、比地盘、比多样（综合）、比新奇、比套利，塑造出了一种完全不同于传统存贷业务的全新业务模式，呈现“杠杆化”发展态势，并最终酿发金融风险。

作为融资中介，银行传统的业务模式概括起来有两个特征：一个是吸收短期存款，发放长期贷款，即“短存-长贷”；另一个是发放贷款后一直持有，直至贷款到期，获取稳定利息收入，即“发放-持有”，核心是“以存定贷、存贷平衡”。20世纪80年代中期以来，随着金融监管越来越严、金融创新日渐活跃和金融竞争日趋激烈，商业银行开始突破原有发展模式，积极向非传统业务转型，呈现出“杠杆化”发展态势，2000年以后至金融危机前期呈加速趋势。

第一，资产负债失衡。资产高速增长伴随着存贷比的日益恶化，负债结构日趋短期化并大规模使用回购等杠杆性融资工具。2000年以来到危机前，银行业处于稳定持续的增长通道，部分大型银行实现了30%-40%的年均增长。同时，贷款存款比率不断攀升并高位运行。

同时，负债回购业务操作中，银行通过将购买的证券资产进行质押回购操作，获得资金后再行质押，循环往复，少量资本就可以撬动大规模资产。同时，质押回购业务期限很短，以隔夜居多。2001年以来，质押融资方式占比不断上升，到2008年达到顶峰。纽约联邦储备银行的数据显示，全美银行业危机前购买的国债、公司债券、资产支持证券中有接近50%是通过隔夜回购融资的方式实现的，而大型银行该比例达到了约70%。

第二，资本和风险失衡。通过资产证券化和信用违约互换等大规模使用，银行原有资产负债表的资产及风险大量剥离到表外，“发放-持有”模式逐步向“发放-卖出”或“发放-保险”转向。在不增加风险资产、有效缓解资本充足压力的前提下，将利息收入转化为费用收入，并带来银行盈利模式等一系列深刻变化。从20世纪90年代以来，美国银行业非利息收入呈现稳步增长趋势，大型银行非利息收入在2000年以来基本保持在全部收入的一半左右。支撑非息收入的，主要是投资和经纪、自营交易、投行、股权投资、资产证券化、保险等非传统、多元化的经营领域。

衍生交易的大行其道，大幅加剧了银行业风险和收益失衡。名义余额和风险敞口大幅上扬，其中以利率类和信用类衍生合约最为显著。2000年以来，衍生交易呈现出爆发式增长态势，结构日益复杂，其中90%为场外交易，2005年后市值（当前敞口）大开大合，考虑潜在敞口后的风险更为显著。大型银行既是衍生交易的参与者，也是做市商，衍生交易敞口更为集中。

第三，金融创新过度。除了大量复杂度高的衍生产品创新外，以规避监管为动机，银行旗下对冲基金和结构性投资实体（SIV）大量出现，影子银行规模迅速膨胀。2002年以来，国际银行为实现在资本既定下运作大规模资产需要，创设了大量表外融资实体，通过发行短期商业票据融资方式购买或持有各类金融工具。从会计准则和监管角度，发起银行不需要视其为自身资产而保有额外资本。商业银行通常需要为这些表外实体提供流动性支持、备用信用证（SLBCs）等信用增进安排。2008年花旗银行披露其表外业务中有超过8000亿美元资产为上述SPE持有。其中，一部分SIV通过在货币市场融资后大量持有住房抵押贷款证券，2008年，随着美国房价暴跌，许多SIV无法偿付到期负债，部分发起银行出于声誉考虑，将SIV资产和负债全部转入表内。2007年，汇丰和花旗银行先后分别将350亿美元、490亿美元表外SPE资产入表。

第四，激励与约束失衡。危机前，金融监管不平衡和不完全扭曲了金融机构之间的利益关系、盈利能力和风险承受能力，使一些金融机构千方百计地逃脱监管束缚，造成“监管性套利”活动泛滥，监管漏洞使得银行得以通过衍生交易、影子银行业务等方式规避监管。危机反映出全球金融体系和金融监管的一系列缺陷，全球范围各国政府和监管机构对危机形成和监管失效原因进行分析，对金融监管定位进行了反思，并出台了一系列包括美国的沃尔克法则、欧洲的金融交易税以及巴塞尔协议Ⅲ等新的金融监管框架安排。微观层面，主要是强化金融机构个体监管，对银行施加了更为严格的监管要求，包括资本充足率和流动性标准、薪酬激励限制。宏观层面，主要着眼于防范系统性风险和维护金融稳定。正如伯南克说“美联储需要重新定位，由一个主要开展特定金融机构集合的监管者向一个关注金融系统整体稳定的机构转变”。除了监管机构自身定位转变外，美国还成立了专门的金融稳定监管委员会，并赋予其更大范围的监管权限。该机构通过对业务、规模、杠杆、交易对手联系的广泛性和对短期资金的依赖度等特征，有权对任何有可能影响金融稳定的机构实施监管。

危机后的再平衡：向好银行的“新常态”回归。金融危机以来，许多人将欧美银行业经营转型的新动向总结为：“去杠杆化”、“去国际化”和“回归传统业务”。仔细分析，所谓去国际化、回归传统业务只是部分银行在危机中的不得已而为之的断臂自保，二者均是临时性的举措，不能据此判定未来银行业将回归传统业务和本土业务。去杠杆化、回归其自身原本的“禀赋”优势业务才是实质，追求平衡基础上的比较优势成为全球好银行的“新常态”。

金融危机爆发后，随着全球经济增长的泡沫挤出，日益严厉的金融监管和资本金要求导致金融衍生品交易的空间和土壤环境恶化，欧美银行业开展了大规模的去杠杆化活动，以尽快修复其资产负债表。花旗、瑞银、美国银行、巴克莱等金融巨头进行了广泛的业务重组，限制高风险业务规模，退出了那些未能持续满足其资本回报要求、操作复杂、存在有可能对未来收益产生影响的长尾风险领域。危机之后几年间，全球信用衍生品、大宗商品、股票衍生品和债务资本市场交易量均出现了两位数下滑。

国际银行业的去杠杆化举措，并不意味着其未来的转型方向是以利差为主，回归到存、贷和结算等传统业务，也不意味着衍生品等产品从商业银行里消失。从美国银行业看，2008年后整个银行业贷款占资产的比重还在持续下降，从2008年初的近60%下降到2012年底的52%，超大型银行贷款占比均在50%以下；非利息收入的增长速度依旧远远快于贷款利息和投资收入，并成为近年来美国银行业净利润增长的主要动力来源。

花旗、富国和美国银行三家代表性银行的净利息收入占总收入比重，在危机前后相对比较稳定，保持在50%左右。这些超大型银行盈利模式多元化、中间业务与表外业务比较发达、商业银行业务与投行业务混业经营等特征依旧没有改变。

国际大型银行危机后在实施去杠杆化策略的同时，根据其自身业务禀赋，围绕重塑核心竞争力进行转型布局。以瑞银为例，危机后瑞银关闭了多数固定收益产品交易,回归到以金融产品销售、特定资讯服务、投资顾问服务以及财富管理等最具竞争力的核心业务，把投行业务变成为瑞银庞大的财富管理业务提供支持的配角，通过业务重组，瑞银在实现了资本和资产负债密集度的大幅降低，成为一家“轻资产”银行。

美国银行在剥离墨西哥、爱尔兰等全球多地高风险贷款组合避免了破产危机之后，即着手实施了营销策略、组织架构以及渠道策略调整等多项变革措施，重振美国银行零售业务这一核心业务和传统强项。

在业务重组和转型中，欧美银行业适应信息化时代的变革以及客户金融需求多元化的大趋势，通过打破价值链和提高专业化程度，创新和发展其优势业务，提高市场竞争力。

资产规模、盈利能力、资产质量等评价指标只能反映银行某一方面的能力，不能全面反映银行的综合实力和竞争力。市盈率等市值指标是一种长期趋势性判断，隐含了不同银行在盈利能力、产品定价、风险管控以及公司治理等可持续核心竞争能力方面的差异，代表着市场对一家银行商业模式的综合认知。简言之，市场价值是“好银行”的试金石。

市值是银行综合实力和竞争力的市场化体现。市值指标中最为常用的市盈率（PE），是一个考察期（通常为12个月）内，股票价格和每股收益的比例。同一行业的上市公司的股票，市场可能赋予不同的估值水平，隐含了不同企业在盈利能力、风险管控、产品定价能力、公司治理、优势项目等反映可持续核心竞争力方面的差异，同时也隐含了市场预期和情绪上的差异。市值虽然并非一项集成指标，但能够全面反映银行经营和长期趋势的方方面面。

市场价值包含众多信息，是银行过去、现在和未来的综合体现，尤其是对银行未来趋势的市场预期。市场价值应是一个长期趋势性表现，但也存在某一时点、区间的失衡或失真，还有特殊条件下的人为操纵缺陷，但长期看是真实的。正如巴菲特所说“从短期看，股市是一个投票机；而从长期看，股市是一个称重机。”

银行市值长期、持续、健康的增长取决于银行发展战略、行业地位、经营水平、治理机制等方方面面，而不是一朝一夕的事情，需要长远的眼光和战略思维，需要长期的规划和统筹安排。

市值的意义优于规模价值和内在财务价值。资产规模、盈利能力、资产质量、国际化程度、理财能力、信用卡、存贷款、投行业务、网点数量等业务和物理数量方面的指标，都仅能有限反映银行某一方面的能力和优势，不能全面反映银行的综合实力和竞争力。如果片面追求这些指标，会使得银行脱离正常经营轨道，带来灾难性后果。而银行估值则反映了市场对银行综合实力的评价，是市场对银行各项经营能力的长期趋势性判断，更适宜作为好银行的评价标准。同时，市场价值是市场参与者集体意志判断的产物，是供求关系均衡的体现，完全由投资者的买卖决定，数据易于获取，并且相对客观公正、公开透明。

市场价值反映其内在价值，市场价值的提升对于银行有积极的正面影响：一是关注市值有利于促进银行优化公司治理结构，进一步理顺银行、大股东以及中小投资者的关系，只有市值才是市场各方共同追求的目标；二是促进银行努力经营、强身健体、增长内功，以求获得市场认可；三是有利于银行客户拓展和发展；四是有利于银行资本扩张和再融资，促进银行做大做强；五是有利于抗击多种风险，促进银行健康运行；六是有利于树立银行的企业形象、信誉和影响，是一种无形的广告。麦肯锡公司所作的调查研究显示，良好的公司治理越来越被国际资本市场和全球投资人看作是改善经营业绩、提高投资回报、走向国际化的一个重点。在财务状况类似的情况下，投资者愿意为“治理良好”的亚洲企业多付20%-27%的溢价，为“治理良好”的北美公司多支付14%的溢价。

在国外，上市公司很早就开展了市值管理，投资者关系管理在欧美证券市场有四十年发展历史，汇丰控股、GE金融是成功实施市值管理的代表性企业。汇丰控股自上市以来，没有采取送股、拆股等方式降低股价和提高流动性迎合中小股东，而是将股本基本保持不变，股价保持在较高水平，这实际是市值管理的策略——通过优化股东结构，吸引长期投资的机构投资者而非普通投资者来稳定股价。

银行高估值的背后是好的商业模式。纵观国际上享有盛誉的领先银行，其市盈率等市值指标也远领先于同业，最重要的原因是盈利模式的稳定性和可持续性，而背后的支撑力量正是其商业模式中的平衡机制和比较优势。

国际一流银行的盈利模式多元化程度高，同时居于全球金融交易产业链的最上游，在产品研发、风险控制、交易与销售等关键领域具有绝对优势地位，这种近乎垄断的地位将为其带来源源不断的超额收益，市场认知度高，并集中反映在股价上。

纵观在全球享有盛誉的大银行，都有其竞争优势领域，而且这些竞争优势是其在过去数十年来不断创新培育形成的。如一提到富国银行，马上想到的是其社区银行和交叉销售的商业模式，这一模式的成功之处在于可以带来较低的存款成本、高收益率的小微企业贷款、业务持续增长以及较高的风险定价水平，正是以上因素推动富国银行成为一家“好银行”。花旗银行，则以产品创新和客户全生命周期管理而被人称道，花旗银行是全能型的以客户为导向的银行，其产品设计和销售全部根据客户财务需求量身定制，这一理念贯穿在产品设计、销售和服务中，成为花旗银行的核心理念和发展动力，其实质就是将风险管理服务融入到融资服务之中。

股改上市以来，我国大型银行规模和利润增长很快，ROA、ROE和成本收入比也基本上与花旗、汇丰等国际一流银行比肩，但估值水平明显低于美国的银行同业，详见表中所示。整体上看，中国银行业以利息收入为主的银行业务结构、以规模增长为主的盈利增长模式制约了估值的提升。从治理结构、管理架构到风控机制等诸多方面都存在改进空间，战略定位不清晰，同质化竞争严重，需要在体制优化、流程再造等方面深入调整，以适应市场变化。从市场角度看，规模大、盈利能力强的银行却不一定称得上“好银行”或者“国际一流银行”，二者差异就在于规模和盈利背后的商业模式差异。因此，在迈向“国际一流银行”时，需要反思我们当前的商业模式和长期竞争力问题。