海外领先银行战略转型治理体系变革借鉴

文/龚志坚 中国民生银行发展规划部总经理、亚联管理咨询公司专家委员会主任

载于《中国银行业》杂志2016年第10期

海外领先银行在全面战略转型、流程再造的关键阶段，均组建了强大的战略管理部门，该部门发挥战略规划者和变革管理者的角色，是银行战略发展的智囊。这对当前面临战略转型的国内商业银行有着积极的借鉴意义。

当前，商业银行掀起了强化和实施战略管理的浪潮，而组织体系是战略管理体系中的关键要素之一，是战略执行过程中的“硬件方案”。近年来，商业银行逐渐意识到组织架构、业务流程对战略实施的极大影响，纷纷在战略管理、组织体系上进行不同程度的调整。以海外领先银行为例，如我国台湾地区的中国信托银行、开泰银行（原名泰华农民银行）、美国银行等在全面战略转型、流程再造的关键阶段，均组建了强大的战略管理部门，以此为基础构建高效的战略执行体系。

鉴于当前大陆商业银行战略管理体系存在的既有职能缺失、组织架构调整滞后、战略制定能力不足、流程管理基础薄弱、战略执行监测评价机制缺乏等问题，笔者以台湾地区的中国信托银行（以下简称信托银行）为例，分析海外领先银行的战略管理组织体系，以期对国内商业银行有所学习借鉴。

信托银行在利率市场化改革和金融自由化浪潮中，经过十几年的发展，从名不见经传成为台湾获利排名第一、资产排名第七、市值排名第二的商业银行，连续多次被国际主要财经杂志选为台湾最佳商业银行。信托银行转型成功与其拥有科学的战略治理结构和强大的战略管理体系密不可分。

建立起“由上而下、紧密掌控、无缝对接”的战略转型治理结构

一是建立定位清晰、功能强大的战略规划管理部。战略规划管理部是引导银行战略思考方向与战略行动的单位，下设战略项目管理科、战略计划与宣传科、管理革新科、战略情报科、企业品牌管理科，主要承担全行战略构思与编制、战略执行绩效监控与考核、战略性项目管理与推动、新管理工具与方法的引入、情报收集与分析、品牌管理政策与标准制定、公关活动企划与执行等职能，对全行战略项目拥有人、财、物资源配置权，并具有 70%的考核评价权。

战略规划管理部人员“重质不重量”，25%有项目管理专业人员资格证书（PMP），12%是六西格玛黑带，75%取得关键核心能力培训课程合格认证。同时，45%是硕士，25%是“海归”，85%是“MA计划”招募而来。战略规划人员职等最低是9级，相当于分行的“第三级干部”，采取项目责任制与“包工制”，凡事自己来，没有打杂的文员。在转型期战略规划管理部员工35人、顾问10人。

二是根据需要灵活设立变革管理总办公室（TPMO）。在战略转型初期，信托银行成立了变革管理总办公室（TPMO），变革管理总办公室是一级机构，有专门的人员编制与财务预算，在高峰期拥有员工49人、顾问25人。公司、零售、风险各条线下均设置变革管理团队，变革管理总办公室与各条线变革管理团队直接对接，掌控转型方向、内容、进度、成果交付验证，并负责考核变革管理团队的“转型贡献与成效KPI”。在战略转型后期，变革管理总办公室降编为战略规划部的科级单位——战略项目管理科。

三是对战略性业务和项目单独编列预算。战略规划管理部向董事会汇报战略规划及战略性预算，经董事会“战略监督委员会”核准后，战略性预算由战略长及财务长统一管控、审核与跟踪成效，战略性预算在转型高峰期约为全行净营业收入的3%。

不断引入新技术工具完善战略执行体系

战略规划管理部不断推进各类新技术工具在全行层面的应用，逐步完善战略执行绩效管理体系，支持全面组织变革。一是导入商业模式模板工具，规范各业务条线战略管理的方式、方法，提升业务条线战略制定与执行能力；二是落实“以客户为中心”的经营理念，导入客户之声、客户体验设计与管理体系，强调倾听市场与客户的声音，主动满足客户需求，并将品牌服务与战略执行相结合；三是导入精益“六西格玛”流程管理体系，按照“定、测、析、改、控”的步骤进行流程再造，精简非增值流程，延长增值流程；四是导入平衡计分卡绩效管理与战略地图，建立经营举措与战略目标结合、定量与定性考核结合、绩效与质量并重的评价体系，客观评价战略执行的效率和业绩；五是导入时间驱动式活动基础管理预算及成本会计(TD-ABC与ABM)，确保资源使用的优化；六是导入战略性人才管理开发体系，确保人力资源与战略的结合。

战略转型取得显著成效

围绕流动性风险、用人和掌握团队、成本与定价、计量与管理风险、节省资本、降低成本六大“关键变革主轴”，信托银行从治理机制、流程、工具、人才知识、信息五大方面着手建设，开展战略转型，取得了显著的成效。一是业务规模快速发展。比同业早两年扎实布局与建设“财富管理业务能力”，维持10年市场占有率第一位的地位，成为台湾规模最大的民营银行；二是核心支持流程的效率大幅提高。流程总耗时平均下降42%，流程加值活动耗时占比平均改善60%，流程滚动完整正确比率平均改善达98%；三是人力资源结构优化、效率提升。转型期间总行人数仅增加2%，但“特殊技术岗”与“IT开发/系统分析岗”人数增加21%。

对商业银行的借鉴与启示

充分发挥战略管理部门的作用。商业银行在不同的发展阶段，战略管理部门的定位和功能是不同的。在当前宏观经济金融形势下，利率市场化加快推进，国内商业银行进入战略转型的攻坚期，需要建立定位清晰、功能强大的战略管理部门，深入研究先进银行运行模式，结合市场环境特点及发展战略，研究设计战略转型“顶层设计”方案，推动建立适应跨越式发展的组织架构，建立清晰、顺畅、高效的管理模式，以突破性、创新性的主动变革能力，支持商业银行成功实现战略转型。

建立强大的战略管理体系。在战略转型期，需要建立强大的战略管理体系，提升全行战略规划和战略执行能力。通过建立科学与严谨的战略规划流程，确保规划符合经营管理实际情况，为战略落地与执行提供保障。通过战略沟通与传导工作，保证战略目标与行动方案的一致性，进一步清晰战略实施路径。通过战略分解、执行、监测评估和反馈，提升流程化科学管理能力，有效提高战略执行纠偏力度及效果。通过建立基于“大数据”管理技术的智能化决策模型，为经营管理提供可靠、有序的决策基础。

引入并运用先进战略管理工具。不断引入并推进战略管理工具在全行层面的应用，逐步完善战略执行体系。导入商业模式模板工具，规范业务条线战略管理方式、方法，提升业务战略制定与执行能力。引入客户之声、客户体验设计与管理体系，倾听市场与客户的声音，主动满足客户需求，提高客户粘性和满意度。运用精益六西格玛流程管理体系进行流程再造，精简非增值流程，延长增值流程。导入平衡计分卡绩效管理与战略地图，建立经营举措与战略目标结合、定量与定性考核结合、绩效与质量并重的评价体系。

打造专业化的战略管理团队。扩充战略管理团队，战略管理人员需具备较强科研能力、敬业精神和创新能力，熟悉银行组织体系、管控模式，具有精细化管理、流程管理理念或战略管理、绩效管理、市场调查经验，有一定的项目管理经验和较强的组织协调能力。由于战略管理人员需要较强的专业能力和综合素质，因此需将战略管理相关岗位设定为关键岗位，给予较高的待遇，并进行持续的培养，鼓励业务部门和战略管理部门进行人才交流。

本文原载于《中国银行业》杂志2016年第10期。（更多内容参见作者专著《商业银行大变革——组织与流程再造》）