国内银行在发展私人银行业务时，并非一帆风顺，其中，特别是事业部制架构就让部分银行折戟，最近一年来不得不回归大零售的老路，由此又导致一些私人银行客户经理感觉不适而跳槽，今年尤其明显一些。
原标题：私人银行阵痛：事业部制难推 回归大零售老路Peter2010年从国外留学归来，就进入私人银行这个“高大上”的领域，先在某家知名外资银行私人银行部工作5年，后又转到一家中资银行私人银行部工作了大半年，今年初跳槽到一家银行系财富管理公司，用他自己的话说，中外资都有让人憋屈和工作难以顺利开展的地方。无独有偶，近日《第一财经日报》记者接触的四五位中资银行私人银行部人士，其中有两位都提到，近两年基于经营压力，银行对短期利润的追求，导致了私人银行内部架构被调整，一些私人银行客户经理感觉地位尴尬且收入受影响而纷纷跳槽。某国有银行私人银行部一年前从一线江景豪华办公室撤场了;某股份制银行私人银行部两个多月前从准事业部制退回到依托支行网点模式了……纵然门槛动辄高达800万元甚至1000万元，但由于中国高净值客户人群庞大，银行的私人银行部永远不缺客户。“在国内私人银行刚刚起步的那几年，一位客户经理服务150位私人银行客户是业界普遍的比例，我们在高峰时一位客户经理服务两三百位客户都有过。”一位国有大行私人银行部内部人士对本报说，“你可能难以想象，我们支行网点推荐上来的客户根本做不完，完全不需要外出开拓客户。”今年6月，兴业银行私人银行部与波士顿咨询公司联合发布了《中国私人银行2016：逆市增长，全球配置》的研究报告，该报告指出，预计2015-2020年，高净值人群可投资金融资产年均增速约为15%，将明显高于同期预设的6.5%的GDP增速及整体个人可投资金融资产12%的增速。至2020年，高净值人群可投资金融资产将占据中国整体个人财富的半壁江山，占比达51%。高净值人群财富管理是一片广阔的蓝海，以此为契机，国内私人银行从诞生至今的10年以来获得了相当快速的发展。本报根据2016年上市银行中报统计，有9家上市银行披露了私人银行管理客户资产规模，截至今年上半年，该数据为5.3万亿元。与去年底相比，大多数银行的客户数增长率和管理资产规模增速都超过了10%，其中，尤以工行和招行的数据最为给力，截至今年上半年，工行私人银行客户数达7.62万户，管理资产规模达12300亿元;招行私人银行客户数达5.4万户，管理资产规模达14237亿元。从这两项数据来看，招行私人银行业务已经超越工行，占据国内首位。各家银行大力发展私人银行业务，看重的是其丰厚的利润，在欧美市场，私人银行业务的利润可达其他零售业务利润的数十倍。上述私人银行报告亦称，传统存贷业务对银行资本约束日益增大，向轻资产业务转型已成趋势，而且私人银行业务净资产收益率较高，并拥有连接财富端和资产端的独特优势，将成为中国银行业转型进程中的重要利润增长点，盈利优势显著。 比如，招行2015年年报显示，私人银行持卡客户营业净收入(不含信用卡收入)为48.21亿元，同比增长31.97%，这与招行2015年净利润3.19%的增长率相比，反差巨大。不过，在这片蓝海里面游泳的人，不见得都很欢畅淋漓。对于任何一家企业来说，考核都是最核心和最直接的指挥棒;而内部组织架构能否平衡各部门之间的利益，也是决定某项业务能否成功推行的关键因素。银行也不例外。据本报采访，国内银行在发展私人银行业务时，并非一帆风顺，其中，特别是事业部制架构就让部分银行折戟，最近一年来不得不回归大零售的老路，由此又导致一些私人银行客户经理感觉不适而跳槽，今年尤其明显一些。“我此前所在的那家中资行，大概两个月前撤销了私人银行事业部制的做法，改回到依靠网点客户经理拓展业务的做法，事业部制比较难做。当初我在那里工作时，私人银行客户经理是完全依靠自己去拓展客户的。”Peter说。据本报采访的多位人士介绍，从2007年私人银行在国内起步开始，国内银行主要采取两种组织架构模式：少数银行走事业部制，比如当时的民生银行;多数银行走依托支行网点输送客户、总行和省分行进行管理和督导的内生型模式。而在此10年中，事业部制逐渐被更多的银行抛弃，因为无法快速和大规模获得客户，导致业务“无米下锅”。“某些银行早期坚持走事业部制，成立单独的私人银行部，与零售部完全撇清关系，自己租了一栋别墅，组建私人银行客户经理队伍，完全依靠自己的力量外部发展客户，导致客户数增长非常缓慢。某银行则采取过一刀切的模式，把零售银行的高端客户中满足私人银行资产条件的客户都划归到私人银行，剥夺了零售银行的巨大利润，为此部门之间的矛盾不断，私人银行业务受到极大抵触。”一位受访的国有大行人士对本报回忆道，为了避免与分支行的利益矛盾和调动分支行的积极性，当时比较有效的方法是，在内生型模式下，对支行客户经理实行“双算”的考核机制，即私人银行客户经理做出来的业绩、规模、理财产品的销售、中间业务收入等，全部算给支行和支行客户经理，同时也算给私人银行客户经理，以考核他们管理的客户数和资产规模。而客户仍然在支行网点接受服务。由于一定程度上解决了内耗、争考核和抢资源的矛盾，依托这种模式，私人银行在规模上得以快速发展。不过，最近，事业部制和“双算”模式都逐渐被淡化，很多银行又回归到大零售老路。某国有银行一位受访人士对本报说，该行私人银行在成立时的愿景是走事业部制，因此人员编制和团队都归属总行私人银行部管理，从客户见面识别、签约、产品销售到客户日常维护，所有私人银行客户都在总部进行“管户”。“当时私人银行部的资源丰富，权限很大，分支机构是没有这个岗位的。”不过，到2013年左右，该行改而将私人银行团队归属于各省分行私人银行部，此后慢慢又在盈利能力强的二级市分行成立私人银行中心，组建私人银行团队来“管户”，而省分行私人银行部的存在感被大大削弱。“在这种做法下，‘双算’已经不太需要，同时省分行私人银行部的地位也很尴尬，总行现在管产品，二级分行管了大部分客户，我们变成了业务支持和协调分支行的角色，今年很多同事流失，待遇也比以前差很多。”上述国有银行受访人士称。不过，他的抱怨并不能改变什么，因为从大局来看，从以前每个省分行几十号人，到现在全国5000多名私人银行客户经理，该行私人银行业务规模扩张相当迅速。“其实，说到底就是对短期利益的追求在驱使这种变化，每家银行多多少少都有这个心态。私人银行本来应该是见效较慢，更多考虑综合效益的部门，但在一些高管看来，这种持续投入太久，需要尽快见到利润。”另一家国有银行私人银行人士对本报说，该行的私人银行部与个人金融部平行，但与上述国有银行相似，从去年开始，一些省份的省分行私人银行部从高端写字楼撤离，划归到省分行个人金融部下，其核心原因就是基于规模和利润考虑。
