城商行零售业务战略发展报告

来源：零售银行杂志

在经济新常态下，受到转型升级发展压力的影响，城商行零售业务发展增速放缓。为了扭转局势，未来，城商行应该积极发掘零售业务发展的新动力。

Q：零售业务的收入与贡献占比是多少

A：约为30%-45%

伴随国内经济进入“三期叠加”的新常态，银行业利差收窄、波动加剧，零售业务的战略重要性日益凸显。然而，在利率市场化的趋势下，受传统以存贷利差作为立行之本和盈利来源的惯性思维，国内银行的零售业务发展面临着转型的难题。尤其是以城商行为代表的中小银行，在本行资金成本日益高企、客户资产配置日益多元化、客户金融服务要求不断提升等因素的影响下，城商行自身金融服务能力迫切需要得到更大的提升。

本文在总结研究2014年国内城商行转型发展路径的基础上对新常态下城商行零售业务发展提出一些具体的策略和建议，希望可以为未来城商行零售业务发展方向提供新思路。

笔者选取公开披露财务信息及零售业务相关数据的22家大型城商行为研究样本，包括北京银行、上海银行、江苏银行、南京银行、宁波银行、盛京银行、徽商银行、哈尔滨银行、重庆银行等在内的多家国内主要大型城商行。这22家大型城商行资产规模合计9.14万亿元，占国内城商行资产规模比重的50.55%。

1. 存款占比小幅提升，整体呈现定期化、高成本化

截至2014年末，这22家城商行零售存款余额合计为15150亿元，较2013年末增长了1940亿元，增幅达12.81%。零售存款余额占比为28.77%，较上年末提升了0.53个百分点。统计发现，城商行资产规模与零售存款占比并不成正比，规模超过4000亿的8家城商行零售存款占比均在平均水平以下，而五家规模不足2000亿的城商行零售存款占比均超过1/3。除此之外，受互联网金融及资本市场回暖影响，零售活期存款在存款总额中的占比有所下降，由2013年末的8.55%下降至7.90%，减少了0.65个百分点；定期存款占比则有所增加，由2013年末的17.99%增加至19.15%，上升了1.16个百分点。受此影响，22家城商行平均零售存款付息率较上年度略有上升，以哈尔滨银行为例，虽然活期与定期存款平均成本率均有所下降，但定期零售存款日均余额占零售存款总日均余额的比重由2013年的56.04%增至2014年的62.98%，在零售存款稳定性增强的同时，存款平均付息率也有所上升，由2013年的2.34%增至2014年的2.47%。同样，盛京银行、重庆银行、富滇银行等大型城商行零售存款平均付息率也有明显上升，城商行零售存款整体呈现定期化、高成本化。

2. 贷款增长较快，资产质量保持较优水平

22家城商行零售贷款余额合计为7894亿元，较2013年增长了1480亿元，增幅达23.07%，约为存款余额增幅的2倍。零售贷款余额占比为22.40%，较上年末提升了0.89个百分点。这些城商行的零售贷款占比普遍较低，仅有重庆银行、宁波银行跟哈尔滨银行三家城商行零售贷款占比超过30%，有8家城商行占比不足20%，其中，盛京银行占比仅有3.30%，52.75亿元的零售贷款余额与其超过5000亿元的资产规模不相匹配。此外，相比大幅攀升的企业类不良贷款，这22家城商行的零售贷款不良率则处于较低水平，较好地发挥了平衡企业类不良贷款风险的作用。以富滇银行为例，2014年零售贷款规模增幅达到28.4%，零售贷款不良率仅上升了0.01个百分点至0.46%，而同期企业类不良贷款率上升0.24个百分点至1.43%，零售不良贷款率仅为企业不良贷款率的1/3。此外，徽商银行、宁波银行、盛京银行的零售不良贷款率分别为0.51%、0.4%和0.39%，均保持在较低水平。

3. 营业收入及盈利状况出现两极分化

随着零售业务转型与发展的加快推进，部分大型城商行零售金融板块营业收入快速增长。以北京银行及上海银行为例：北京银行2014年零售业务盈利持续增强，营业收入超过40亿元，增幅达到38%；上海银行零售业务实现的利润为21.05亿元，较上年同期增长了10.2亿元，增幅达到94.35%，占比为14.88%，较上年同期增加了5.55个百分点。当然，也有部分城商行零售银行业务收入及盈利贡献较上年同期下滑的，如徽商银行在2014年度实现零售银行利润总额16.30亿元，同比减少了2.07亿元，占比为21.99%，同比下降了6.72个百分点；而盛京银行因为零售业务规模较小，因此，无论是营业收入还是利润占比都较小，2014年虽然实现营业收入5.07亿元，较上年增加了0.83亿元，增幅达19.58%，但税前利润仅为0.73亿元，下降了0.03亿元，零售金融板块对全行营收及盈利贡献极小。

总体来看，22家城商行的零售业务规模在新经济常态下同样表现出增速放缓的趋势，可见，利率市场化、互联网金融、资本市场发展对地方城商行零售业务发展的影响逐步显现。如重庆银行、长安银行等5家城商行的零售存款增长乏力，汉口银行甚至出现负增长。当然，仍不排除部分城商行逆势而上，如兰州银行，其2014年零售存款增量高达210亿元，在22家城商行中排名仅次于增量233亿元的上海银行，增幅达到37.26%，零售存款在总存款中的占比由2013年末的54.38%增至2014年末的57.40%，零售业务基础地位进一步巩固。

由于零售业务具有客户多、领域广、风险较低、收入较稳、附加值较高等特点，它能为各大银行带来丰厚的利润。从相关机构的调研数据来看，无论在当前西方发达国家，还是第三世界的新兴经济体，银行零售业务的收入及贡献占比均能达到30%-45%左右。因此，发展零售银行业务是银行业自身演进发展的必然结果，零售银行的发达也是银行业成熟发展的自然结果。

而对国内零售银行业务来讲，正在加速形成的中产阶级、不断发展壮大的富裕群体，及其对金融产品和服务的多样化、专业化、个性化需求为发展零售银行业务提供了坚实基础。面对零售业务发展的新挑战与新机遇，国内城商行应该积极推动零售金融转型、调整业务结构，大力推进消费金融、财富管理等业务的发展，纷纷加入互联网金融的竞争行列，突破物理网点限制，扩大业务覆盖范围，打造新常态下零售业务发展的新动力，寻找新的业务增长点。下面，笔者将带领大家一起分析城商行未来发展面临的几大新动力。

1.发力消费金融，驱动零售业务增长

当前国内正逐步向消费型市场过渡，消费正在成为拉动经济增长的重要引擎，消费金融也成为一项具有较大潜力、富有开发价值的业务。面对经济下行压力加大、利率市场化加速推进等一系列重大变革，国内城商行需要适应社会趋势，加大在消费金融领域的布局，借力消费金融培育新的业务增长点，从而驱动零售业务发展。

2013年9月，银监会发布公告，宣布新增沈阳等10个城市参与消费金融公司试点工作。此后，徽商银行、南京银行、重庆银行、杭州银行、湖北银行等几家试点城市城商行纷纷筹备设立消费金融公司，而没有拿到牌照的城商行，如上海银行、晋商银行等在内的多家城商行也在积极申报筹建消费金融公司。另有部分城商行相继成立消费金融事业部或消费金融中心，通过组织架构完善推动消费金融业务发展。例如，哈尔滨银行为拓展消费金融业务，实现客户倍增目标，于2014年成立消费金融事业部，根据客户特征和需求，研发打造个人消费贷款产品，截至年末，消费金融事业部发放个人消费贷5500余万元，累计服务客户超过27000户；同样，长沙银行也于2014年新设立信用卡和消费金融事业部，南京银行则将原有的消费金融与信用卡中心更名为消费金融中心。

根据22家城商行零售贷款结构可以发现，个人消费贷款增长相当迅速。以哈尔滨银行为例，2014年个人消费贷款贡献零售贷款总增量的71.45%；宁波银行个人消费贷款增量接近200亿，占零售贷款的比重由2013年末的88%提升至91.64%。消费金融瞄准大众消费，为居民在家具家电装修、耐用品、医疗卫生、教育、旅游等方面提供信贷支持，在迅速改善、提升居民个人或家庭生活条件的同时，也作为日益扩大的内需动力为经济增长提供动力支撑。据艾瑞咨询[微博]预计，2014-2017年，国内消费信贷规模仍将维持在20%以上的复合增长率，预计到2017年规模将超过27万亿元。因此，城商行发力消费金融既契合当前国内大力倡导的普惠金融发展理念，又符合商业银行零售业务转型发展的定位，无疑将成为城商行零售金融板块最具活力的组成部分。

2. 积极推进财富管理业务快速发展

据资料显示，近年来高净值人群带来的利润能够达到商业银行普通零售业务的数倍。同时，西方发达国家财富管理业务早已成为主流商业银行重要的盈利增长点。而在国内，随着居民财富的不断增加，尤其是大众富裕阶层日益壮大，使得居民理财需求的意愿也越发强烈。

从中国人民大学发布的《2014年中国财富管理报告》来看，2013年私人财富管理市场规模达到130万亿，至2020年将达到227万亿左右，未来无论是财富总额还是人群规模的增长潜力都十分巨大。在此背景下，国内城商行应积极以市场需求为出发点，搭建、完善财富管理体系，丰富财富管理产品线，提升资产管理和运作能力，从而努力满足新市场格局下个人投资者日益增长的理财需求，推动城商行财富管理业务进入快速扩张期。

为了满足高净值客户日益增长的理财需求，目前许多城商行已经进行了积极的创新与尝试。如南京银行就初步构建了“理财中心、财富管理中心、私人银行”三级平台，积极搭建财富管理体系，全力推进客户分层服务。北京银行以争做高端客户“主办银行”为战略定位，明确贵宾客户服务体系，建立“金卡客户-白金客户-财富客户-私人银行客户”的分层结构及分层服务模式，深耕客户管理。

当然，在完善财富管理体系的同时，国内城商行还应强化产品开发，以更加健全、丰富的金融产品来增强客户的黏性。如北京银行除个人理财、代销基金、保险代理、代售国债等常规业务外，还涉足了家庭信托、跨境财富管理等高端财富管理业务。2013年，北京银行在中国私人银行业首批推出家族信托服务，有效满足了客户公益慈善、姻缘及血缘风险管理、私人与法人财产分隔，为高端客户打造“从私人到法人无边界服务、从财富到传承无缝隙衔接”的综合金融平台；2014年，又成功叙做了国内首支房产管理主题家族信托，为高净值客户资产保值、家业传承保驾护航。上海银行则围绕“财富管理专家”这一特色定位，借助境外顶级财富管理机构的战略协作，利用沪港台“上海银行”平台，在跨境财富管理上发展和延伸。由此可见，财富管理业务已然成为城商行零售业务发展的战略性业务，并且获得了初步的成效。未来，城商行还应更加积极地推动财富管理业务的快速发展，从而为零售业务的深入发展贡献更大的力量。

3. 借道直销银行布局互联网金融

波士顿咨询公司发布的《互联网金融生态系统2020》报告曾指出，对金融消费者而言，互联网金融推动了金融自主和金融民主，客户从被动接受向主动选择转变。同时，互联网金融的出现让最普通的大众客户的诉求也能被听见、被满足，互联网金融真正实现了“以客户为中心”思想的启蒙。

在此趋势下，备受地域及物理网点限制的城商行面临了巨大的压力，急需做出反应，防止被互联网金融边缘化。随后，国内一些城商行积极转变思路、主动拥抱互联网，金融互联网化的步调大大加速。而建设直销银行成为多家城商行布局互联网金融的共同选择。

由于突破了地域、网点限制，并且无网点及人员成本，直销银行可以为客户提供更有竞争力的金融服务价格和更低的手续费率，因此，城商行可以通过网络技术提升零售客户服务能力来弥补自身短板，实现弯道超车。

2014年，国内城商行的代表上海银行、江苏银行、南京银行、宁波银行等在内的11家城商行纷纷上线直销银行，积极布局互联网金融。与此同时，各家城商行均重视完善直销银行产品，打造自己的品牌，通过开展各种营销活动，提升直销银行的知名度，在品牌建设、培育市场和拓展客户等方面起到了明显促进作用。以北京银行为例，本着“特色化、标准化、简单化”的产品理念，直销银行推出“惠存类（储蓄产品）、慧赚类（理财产品）、会贷类（贷款产品）”三大产品系列，全部流程线上操作，快捷方便。截至2014年末，北京银行直销银行客户突破1.5万户；储蓄余额达1.12亿元，各类产品总资金量达1.7亿元（如表1所示）。

因此，继续加大直销银行建设与发展将是城商行未来零售业务创新发展及业务增长的动力之一。

国内城商行要着眼长远发展，明确零售业务作为发展转型重点及未来盈利的一个重要来源，加大投入，整合、优化资源配置，在“大零售”战略下获取客户、抓住客户，形成有竞争力的业务布局。

Q：互联网思维的核心是什么

A：客户体验

在国内经济新常态下，受利率市场化及传统存贷利差收窄等因素的影响，城商行的零售业务增速逐渐放缓。为了改变这种不利局势，寻找新的业务增长点，城商行迫切需要打造零售业务发展的新动力。

在上一期中，我们已经对城商行增速放缓及三个打造零售业务新动力的措施等问题进行了详细的分析与介绍，本期，我们将继续为大家呈现另外两个城商行零售业务发展的新动力以及助推城商行形成零售业务核心竞争力的四大措施，供大家参考。

4. 布局社区金融，加快服务模式创新

网点是银行零售业务的基础经营单位，是最重要的业务承载渠道。虽然，互联网信息技术的发展使电子银行、网络银行等新兴渠道越来越受到银行的重视，但是，物理网点仍然具有不可替代的作用，特别是在提供个性化金融服务、复杂性业务的办理以及需要增加客户接触面的金融咨询服务等领域。

根据德勤咨询顾问公司2013年发布的《银行网点转型3.0：构建区域性银行零售业务的核心竞力》报告中指出，相比于全国性银行，地方银行受自身发展战略、客户基础和业务特点等因素影响，对网点的依赖程度更高。而植根基层、贴近百姓的特色使社区金融成为城商行扩张零售业务、推动经营服务模式转型的重要着力点。因此，国内城商行应该积极围绕社区金融服务，推进社区支行建设，有效发挥经营机制灵活、信息沟通便捷、管理扁平化和决策链条短等诸多优势，使社区金融服务涵盖传统储蓄、支付结算、信贷融资、财富管理、非金融增值服务等诸多业务，加速推动社区金融成为零售业务转型发展的新动力。

正是在此发展策略指引下，国内许多城商行都积极布局社区金融并取得了显著成效。如长沙银行在2014年新设社区支行近100家，全行建成开业的社区银行数量达到155家，随着社区银行建设进程的加快，长沙银行零售业务客户基础得到有效夯实，2014年末零售价值客户、财富管理客户分别较2012年末增长108%和281%，对私管理资产规模达到399亿元，较2012年增长了近20倍。

另外，得益于居民财富的持续增长，消费结构水平的逐年提高，一些城商行进一步深入基层，以“用更少、为更多”的方式推动提供覆盖广、可持续、高效优质的金融服务。例如，汉口银行着力打造了“邻里金融”品牌，在武汉地区设立邻里金融全能店6家，筹建邻里金融便民店19 家；同时，进一步完善邻里金融管理制度和“邻里金融”理财类、消费信贷类、贴身伴随类、便民类、惠民类、社会关系促进类等六大类服务体系，充分满足了社区居民除了基础金融服务需求之外更为复杂的需求。

依托社区支行这一创新服务渠道，国内城商行正在从客户定位出发重塑网点策略、定义网点功能，在有效扩大网点辐射区域的同时，大大提高了网点所能覆盖的潜在客户群体，为构建零售基础客群、夯实业务发展根基奠定了坚实的基础。

5.优化组织架构，加快治理体系改革

现阶段，零售银行业务发展的内外部环境正在发生深刻变化。一方面，利率市场化加速推进、资本市场日渐成熟，个人客户资产配置多元化需求与传统的以存贷、支付结算为主的零售银行业务之间的矛盾逐步深化，“大零售”、“大财富”成为城商行零售业务转型的重要方向；另一方面，国内城商行传统的“以块为主、块强条弱”的业务治理架构已经难以适应当前零售银行业务种类不断增多、业务体系日益复杂的发展要求，城商行亟需建立以客户为中心、贴近市场、快速反应的条线管理体系，提高其在零售业务领域的专业运作能力。

而要实现上述转变，国内城商行就需要深入推进以零售条线专业化运营及营销组织体系优化为基础的管理体制改革，逐步集中零售银行业务的相关职能，建立专业化组织架构，部分城商行甚至开始逐步向零售银行事业部推进。如大连银行于2014年打破原有个人银行部、私人银行部、信用卡部部门分割，成立零售银行总部，正式实施向“大零售”业务治理体系转型。

新的“大零售”板块按照前、中、后台进行职能整合和流程梳理，设置市场与客户管理部、渠道与服务管理部、零售风险管理部三个一级部门：市场与客户管理部作为业务前台，主要负责零售业务资产、负债、利润、中间业务收入等指标实现，根据不同业务类型下设银行卡、规划与数据、营销企划、小微金融、私人银行客户服务、消费金融、财富管理等业务中心；渠道与服务管理部则主要负责全行零售业务资源管理，下设绩效管理、服务管理、团队发展、渠道管理等部门，保障前台业务发展；零售风险管理部负责零售业务风险控制、资产质量控制和产品政策审批，下设个贷审批、信用卡审批、风险管理和信用卡风险控制等中心。纵向上，“大零售”业务板块采取“总分总”模式，即总行三大一级部门整合为零售银行总部是为“总”，三部门内设不同业务部门是为“分”，而在分行层面，零售板块又合并成零售业务和零售信贷两个部门是为“总”。

随着零售业务专业化分工趋势逐渐增强，除以大连银行为代表的零售业务总体架构改革外，城商行还可以顺应当前银行业治理体系改革趋势，成立专营机构为客户提供更加专业化、集约化的服务(包括信用卡业务、理财业务、消费金融业务等)。如北京银行在2014年8月的董事会第三次会议中通过决议，同意设立信用卡中心，2015年6月，北京银行信用卡中心正式挂牌开业，信用卡中心作为具有二级法人资格、相对独立运作的专营机构可以在总行授权范围内依法合规开展信用卡业务，包括信用卡发行，信用卡项下的本外币贷款、结算、汇款、结汇和外汇兑换业务，代理国内外各类银行卡的收单业务等。而哈尔滨银行、长沙银行等则成立了消费金融事业部、信用卡和消费金融事业部等专营机构，以此强化专业化经营。

在利率市场化加速推进、银行息差逐步收窄的背景下，零售银行业务作为整个银行业务组合里面低成本资金的来源越来越受到各大银行的青睐，与此同时，国内经济增长方式的转变、生产型社会向消费型社会的转型以及大众居民财富的不断增长、资产配置的多元化需求使零售银行业务迎来了新的发展机遇。如前文所述，无论是消费金融、财富管理等结构调整，还是社区金融、互联网金融等渠道转型，抑或是组织架构、治理体系的改革优化，国内城商行越来越重视零售业务发展，且都在加快转型布局。

然而，由于零售业务属劳动密集型业务，其投入的人力和时间比较大。再加上，银行长期以来“重批发、轻零售”的理念使零售业务一直未得到重视，导致目前总体发展水平还处于初级阶段。因此，国内城商行要着眼长远发展，明确零售业务作为发展转型重点及未来盈利的一个重要来源，加大投入，整合、优化资源配置，在“大零售”战略下获取客户、抓住客户，形成有竞争力的业务布局。

1.优化资源配置，确保转型发展落实到位

在当前发展环境下，城商行实施零售战略转型已迫在眉睫，然而，长期以来对公业务为主的发展结构使零售业务处于边缘地位，资源配置相对不足。城商行亟需改变当前按规模分配资源的配置手段，从战略高度重点扶持零售战略转型，兼顾中长期与短期发展目标，用“胡萝卜+大棒”(胡萝卜加大棒通常指的是一种奖励与惩罚并存的激励政策；是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。可做名词解释)的“组合拳”引导分支机构向零售业务发展转型。

在财务资源配置方面，城商行总行要以扶持的态度将信贷资源和营销费用向零售业务倾斜，通过合理的资源配置实现最优的投入产出比；在人力资源配置方面，随着零售业务的专业化、精细化发展，对条线人员素质的要求越来越高，要加强对零售条线人员的优化配置，提高岗位人员的综合素质及专业能力；在绩效考核方面，要强化考核的战略导向作用，突出零售转型这一指挥棒，增加零售条线考核指标在综合考核评价体系中的权重，引导分支机构强化零售业务的发展。

2. 加强产品创新与管理，构建零售业务核心竞争力

产品是一切营销的源头，成功品牌的一切市场行为和奇迹，都是依托强有力的产品而存在的。而强大的产品创新和管理能力是城商行保持持久竞争力的利器，是零售银行实现资源有效整合，提高市场竞争力的重要手段。虽然国内多数城商行已设置了产品经理岗位，甚至单独设立相关管理部门，但是缺乏有效的产品管理体系及产品管理理念，产品开发与销售脱节以及产品推出后的跟踪评估体系不健全，使城商行产品管理及创新长期处于相对落后的地位。

随着零售业务向精细化管理、强调效益和价值创造增长模式的转变，未来城商行需强化以市场为导向、以客户为中心的产品管理理念，围绕构建高效、科学、贴近市场的产品创新与管理机制，着力推进实施“市场研究与客户需求调查—产品开发设计—产品销售推广—销售结果反馈—产品设计修正”一整套流程的全生命周期管理，坚持自上而下的产品指导与自下而上的产品反馈相结合及区域化定制的产品创新原则，重视产品组合及合作创新，有效地拓展产品创新的空间。

3. 坚持“以客户为中心”，完善客户基础与客户关系管理

客户是核心资产，是银行转型发展的支柱所在，所以，树立“以客户为中心”的核心价值观是零售银行经营的根本。只有牢牢把握住客户，抓住客户需求、为客户着想，零售业务转型才有发展的空间。

因此，客户基础及客户关系管理是影响城商行零售业务发展最深层次的因素，城商行需聚焦客户提升、多维度扩大基础客群，并通过客户信息及服务体系的有效整合，逐步构建起先进的客户关系管理体系，实现客户精细化管理与精准化营销：一方面，扩大与其他金融机构(如保险公司、证券公司、基金公司等)和服务机构(如零售商、航空公司等)的合作，通过共享客户资源来扩大基础客群；在此基础上，整合核心业务系统及其它系统的客户信息数据库，不断补充与完善客户信息，建立统一视图的客户档案，并通过引进先进的数据挖掘技术进行客户信息分析，对现有及潜在客户群进行有效细分；另一方面，持续完善客户分层服务体系，通过标准化产品及规范化服务做“简低端”服务，以更加合理的成本、简捷高效的服务提升广大基础客群的体验；多维度细分中端客群，以“组合化产品”及“综合化服务”巩固中端客群，提升核心基础客群；健全财富管理体系，有所为有所不为，以“个性化产品”及“差异化服务”介入高端客户。

4. 善用互联网思维做金融，线上线下联动促体验提升

当前银行业金融服务正在向全面客户体验时代转变，城商行亟需通过改善金融服务渠道让客户感受到尊重和理解，以此抓住客户注意力，改变客户消费行为，从而创造银行金融服务的价值与生存空间。尤其要紧紧把握金融互联网化发展的契机，立足“客户体验”这一互联网思维的核心，积极探索互联网金融背景下的渠道转型之路，通过技术、服务、模式等一系列创新举措，努力提升渠道智能化水平，使零售渠道服务效率、服务质量、用户体验明显提升。

首先，要结合互联网金融打造O2O服务模式，将线下物理网点和线上网上银行、手机银行、微信社交平台等有机结合起来，实现线上线下联动：一方面，借助线上渠道，积极探索与推行线上业务预填和预约、线下网点进行服务的模式；另一方面，在营业网点提供免费WIFI及具有互动功能的二维码墙，方便客户通过移动端随时扫码购买相应产品或登录APP体验最新金融服务，从而实现线下到线上的服务模式。

其次，强化跨界混搭创新，通过建立相对完备的互联网商业和金融生态，实现金融与客户行为的深度融合。积极探索与第三方支付、电商企业、电信运营商合作，开发有针对性的金融产品，借助其平台推广应用；同时，加强与各类金融机构合作，共同研发具有特色、适合互联网应用的金融产品，形成产品优势。