据符标榜介绍，目前戴尔在中国的员工总数已超过2000人，其中80%拥有本科或以上学历，员工的平均工作经验为6年。“我们悉心听取员工的反馈，通过积极的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才，在公司内部，80%的管理职位为中方员工。我们还将继续加大对中国市场的投入，同时我们也期望在中国取得更大的成功。”
为了能够更好地展示自己的产品，让中国客户更了解自己，戴尔专门建立了客户展示中心。
记者手记
最难模仿的是“执行”
很难想像，看似简单的直销模式却可以让戴尔纵横捭阖18年而无往不利。这加重了业界的好奇心，戴尔不变的精髓后面究竟有哪些改变？这样的模式能不能直接“克隆”过来。
仔细研究戴尔的成功之路，我们会发现，戴尔的真正成功决不仅仅是直销，把给销售商“盘剥”的利润还给消费者，因为戴尔也指出，不能仅仅靠价格取胜(的确我们也可以发现，至少至今，在国内市场上，戴尔的产品并没有显示出太多价格优势来)，因为总会有人能够生产出比你的价格还要低的产品。
其实，戴尔直接模式真正的独特之处在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于现代信息技术基础上的供应链管理，这条供应链不仅仅是在企业内部，而且“虚拟整合”供应商和顾客，使得企业的效率大大高于竞争对手。这才是戴尔真正的制胜之道，也是从戴尔身上最难模仿的。
事实上，18年的磨练，经过戴尔不断改善出来的直接经营模式的流程，从这个意义上讲，靠单纯的“模仿”是很难做到的。
戴尔的直销理念理解起来并不困难：按照客户要求制造电脑并直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速得到反馈。而关键是，如何实现对“上帝”的承诺。
其实，戴尔的成功并非因为其模式，而是因为其理念，即使戴尔实行分销，在先进的管理理念的指引下，仍然有可能达到今天的成功。因为戴尔公司一直相信，只要保持自己最佳的运作水平，最终就一定能获得成功。
戴尔全球总裁凯文·罗林斯曾告诉记者，“戴尔模式分析起来并不困难，最困难的部分在于执行。国内公司模仿戴尔的最大障碍在于理解蕴藏于其中的观念。” 而且，盲目地学习各种所谓的成功“模式”，不结合自身的现有实力、渠道成熟程度、供应链的状况等方面进行自身发展之路的冷静思考，结局只会是邯郸学步。
所以，在企业的成长过程中，引导企业走向成功的并不是某种表面上的模式，而是企业是否拥有适应市场变化的管理理念，是否拥有满足客户根本需求的能力。企业的运营模式皆由此而生，再因人、因时、因地而各不相同。
《DELL战略(Direct from DELL)》中有一段极为精辟的话：“只要能力足以做到的事，一定会做到。如果某件事情可以改进，就一定有人想得出改进之道。不管是在哪一个行业，那个想出方法的人，最好是自己。”
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